丰田公司已经批准了改进生产线的方案,丰田汽车公司在开发某种新型汽车的过程中

1.丰田的故事（17）-丰田章男把广汽丰田打造成丰田世界第一公司

2.从拓荒者到退出市场竞争，一文回顾奔驰30年燃料电池汽车研发历程

3.谁能帮我介绍一下丰田汽车公司的历史？

4.丰田公司管理的12条理念是什么？

文 | 黄持

当下的汽车行业，所有人都知道电动化一定是未来的趋势，但电动化最终的目的又是什么？

毕竟，当2021年上海车展被戏称为上海电动车展，特斯拉用自己独特的方式抢占着头条，一众科技公司向汽车行业跃跃欲试，德系三巨头的车展前夜都是电动车做主角……论电动车的高调，其实丰田并不太排得上号。

但在本届车展，丰田首发了旗下全新纯电动专属系列“TOYOTA bZ”的首款概念车“TOYOTA bZ4X CONCEPT”。

2025年，围绕bZ系列以及与比亚迪的合资公司，丰田会在中国市场投放5款EV车型，使得EV产品达到10款。

于是，在车展后的媒体沟通会上，媒体们围绕丰田这种变化，以及对电动化的态度，把问题都抛给了中日连线的5位丰田领导：前田昌彦（丰田汽车公司执行董事 CTO）、丰岛浩二（丰田汽车公司ZEV Factory副本部长 Chief Engineer）、上田达郎（丰田汽车中国本部本部长、丰田中国董事长兼总经理）、中尾清哉（丰田中国执行副总经理、TMEC董事长兼总经理）、董长征（丰田中国高级执行副总经理）。

其实，在丰田展台上空的环形屏幕上，打出的标语是“全方位电动化技术”，丰田并不缺少向电动化转型的技术。而从1997年第一代普锐斯上市至今，也已经有超过1700万辆丰田电动化车型上路。

看似割裂，其实不然。因为丰田所思考的，正是电动化究竟为了什么？

也许对于大多数普通消费者而言，电动车意味着不限购、使用成本低、更加智能、代表未来。但其实丰田从未把卖出多少辆电动车本身作为一个目标，而是“使汽车产生的负面影响无限接近于零”和“为社会带来正能量”。电动化，不过是实现这个终极目标的手段与过程。

就像前田昌彦和丰岛浩二在采访中都反复提及的一句话：“环保技术只有得到普及才能真正为环境作出贡献。”

在日本的道路上，丰田的混合动力车型有50%-70%的时间，插电混动车型有80%的时间都在作为一辆EV在行驶时，也许它们全生命周期对于环境的压力与影响，并不比一辆不能被充分使用的纯电动车更多。

丰田章男也曾说，任何人都可以制造汽车，但一旦开始造车，就要意识到在未来40年里，做好应对各种变化的准备。

相比在下个月的销量月报中卖出多少辆纯电动车，丰田所在意的，一直都是更长久的时间里，汽车如何对环境更友好。

清晰的碳中和三大举措

上田达郎在采访中详细阐述了丰田在中国推进碳减排、碳中和的长期规划，包含了三大举措：扩充电动化车型阵容、推动二氧化碳零排放举措、与中国企业开放合作。

具体而言，首先是加速电动化车型的普及，实现电动车车辆销售的比例和整体销量两个维度的双增长。

以2025年为时间点，丰田将在中国市场导入30款以上的新电动化车型，包括10款EV车型；bZ纯电动专属系列将推出7款车型，其中5款符合中国市场需求的车型将被导入；电动化车型销量占比达到50%，销量增幅与2020年相比达到50%。

而从汽车的生产制造，再到销售、使用、回收，丰田也将以全生命周期为视角，贡献二氧化碳零排放的举措。

比如在生产和研发环节减少废弃物、使用绿色电力，上田达郎说：“2020年工厂单车生产过程二氧化碳排放量相比2006年减少了46%，产生的废弃物减少88%。”

此外，丰田还将从核心城市开始，推动使用绿色电力，最终在1500家经销店普及绿色电能。同时发展废旧电池的回收再利用事业，并且将2001年就开始的植树活动继续坚持下去。

丰田在燃料电池领域与中国企业合作

最后则是以更开放的姿态与中国企业开展合作。

上田达郎表示：“为了实现碳中和不可能仅依靠一家企业，因此我们想与志同道合的伙伴一起共同努力来实现这样的目标。”

具体包括：混合动力和FC氢燃料电池系统外销、实现电动化车型核心零部件100%现地化生产、加速氢能产业的布局与合作。

可以发现，在丰田的规划里中，电动化本身并不是一个单独的目标，而是服务于碳中和的大愿望。这条道路并不容易，甚至远比买出电动车本身更复杂、更具挑战。

“适时、适地、适车”

早在1996年，丰田就曾经生产过RAV4的EV车型，但其实结果是无人问津。

即便到了2021年，围绕电动汽车补能、续航、冬季电池衰减等问题，依然是困扰电动车消费者的最大问题。

在上海可以成为最畅销车型的特斯拉Model 3，放到中国的中西部省份，也许月销量只有两位数，电动车的使用，依然受到客观环境的巨大限制。

前田昌彦在谈及过去与顾客沟通中所总结的经验时说到：“消费者选车非常重视车辆的实用性，丰田电动化发展的历史也印证了这一点。从最早的混合动力，再到不同地区不同顾客新的需求，从而衍生出各种车型和电动化技术，如今成为了全方位电动化技术的厂商。”

这就意味着，如果要推动电动化车型的发展，让消费者乐于选择并勤于使用，那么必须要结合现地化需求和能源结构，在合适的时间推出让消费者喜爱的车型，也就是丰岛浩二所讲的一个原则：“适时、适地、适车。”

丰田从21世纪初期开始向中国导入电动化车型，截止目前累计销量已经突破120万辆，而其中90%基本是这5年销售出去的。

中国消费者对于电动化车型，特别是纯电动车型需求的高涨，也让丰田有了在中国加速导入纯电动产品的信心。

TOYOTA bZ4X CONCEPT全球首发

而无论是未来丰田在中国投放的电动化车型，还是与比亚迪、宁德时代等中国企业的合作，都向外界释放着一个明显的信号：丰田需要中国，中国也改变着丰田。

丰岛浩二提到，中国消费者可能是全世界消费者中了解EV车型最多的，因此他们的见解和建议也是最多的。因此丰田在开发过程中，最优先考虑中国消费者的需求和意见，边向中国消费者学习，边进行车辆的研发。

丰田这种改变，其实从凌尚/亚洲狮的投放就已经出现端倪。甚至可以大胆猜测，未来可能会有更多基于本土研发的电动化车型投放中国市场。而比亚迪也一定会发挥非常重要的作用。

前田昌彦表示：“比亚迪在理解中国消费者需求方面比我们有优势，在实际生产开发的过程中，我们也从比亚迪学到了很多。”

而电池的选择，丰田

丰田的故事（17）-丰田章男把广汽丰田打造成丰田世界第一公司

5why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。

虽为5个为什么，但使用时不限定只做“5次为什么的探讨”，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，如古话所言：打破砂锅问到底。5why法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，从结果着手，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。

这种方法最初是由丰田佐吉提出的；后来，丰田汽车公司在发展完善其制造方法学的过程之中也采用了这一方法。作为丰田生产系统（Toyota Production System）的入门课程的组成部分，这种方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾经将五问法描述为：“……丰田科学方法的基础……重复五次，问题的本质及其解决办法随即显而易见。”

目前，该方法在丰田之外已经得到了广泛采用，并且现在持续改善法（Kaizen），精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法之中也得到了采用。

实施方法

5WHY从三个层面来实施：

一、为什么会发生？从“制造”的角度。

二、为什么没有发现？从“检验”的角度。

三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。

每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。

从拓荒者到退出市场竞争，一文回顾奔驰30年燃料电池汽车研发历程

丰田章男当社长以前就下力气做的事情有两个，第1个是向销售和出货物流领域推行丰田生产方式也就是准时化方式，第二个是经营活动过程中的ICT，信息通信技术,的导入和推动。

自从丰田生产方式确立以来，准时化一直是生产和采购领域的核心概念，本来站在“顾客第一主义”的观点来看的话，这个并没有完全做到整体的准时化，这是丰田章男非常在意的。他充分利用ICT信息通信技术，从2004年以来亲自积极推动准时化（JUST IN TIME），在销售和出货物流也就是向客户交车的过程中深入落地。

丰田首先在面向用户提供销售和信息服务的方面，打造了GAZOO和G-BOOK体系，这个系统一开始只不过是一个信息服务体系。进一步基于just in time的思维，把它改造成了构建顾客关系以及支撑营销的综合性体系，叫e-CRB，Evolutional customer relationship building，“进化客户关系构建”，即，从生产采购到销售交车的一条龙的整合性系统SLIM（sales logistics integrated management），“销售物流整合管理系统”。这两个系统的开发和推行是非常重大的举措，尤其是SLIM，将接单生产、交车的全流程在一个大画面上一览无余，可以说让可视化系统实现了划时代的提升。这个技术首先在广汽丰田开始应用，而不是在日本或者其他欧洲等发达国家的丰田工厂实现的，因为在日本国内的推行遇到了各种情况，不断得到延迟。2004年建设中国广汽丰田时，由丰田章男主导引进了这套系统，投入使用后获得了巨大成果。丰田一致认为，丰田汽车在中国的发展实际上是开拓了“丰田的新时代”。通过IT技术的充分应用，丰田在二手车的评测和交易方面，在业务流程的改善方面，在客户关系构建方面，尤其是在经销商的管理方面都做出了巨大的成果。如在丰田的服务部门通过引入平板电脑终端，有效提升了业务品质以及业务的高效化。

无论在任何行业从事管理的人，可能都多多少少学过丰田生产方式的一些概念，比如消除“7个浪费”、准时化、自働化等丰田生产方式的这些核心内容，是由丰田喜一郎提出、大野耐一等人将它体系化的。丰田汽车在中国开展汽车生产销售业务的过程中，确立了新的商业模式，它同样是以丰田生产方式的思想为背景，利用最先进的ICT技术所产生的新一代丰田方式，这样说一点都不过分。丰田的e-CRB“进化客户关系构筑”作为销售的支撑系统以及客户关系管理的支撑系统，彻底完善了丰田方式，这样说一点都不为过，但是事情还远远没有那么简单。作为汽车厂家业务的“心脏部位”的生产管理和物流管理，e-CRB也同样将可视化和准时化的思想彻底渗透了进去。

生产管理和物流都被连接到了销售的现场，这就是丰田的SLIM系统，销售物流整合系统。e-CRB是顾客信息管理系统，SLIM就是销售战略管理系统，这是丰田的双剑合璧。这个销售物流整合系统，将汽车生产工厂的生产物流过程与各销售公司的库存销售状况的所有信息，都实现了无缝对接，从汽车上线生产开始到向顾客交车的全过程，都能够实时的在一个画面上，以可视化的方式看得到。我们说看板生产方式是丰田汽车工厂生产线上的看板，而SLIM销售物流整合系统所瞄向的，恰恰是将看板方式完全推向汽车销售的最末梢神经，实现彻底的可视化与准时化，可以说是21世纪的新“看板方式”。曾经担任过广汽丰田总经理助理的丰田汽车E-Toyota部主查（部长）友山茂树说，“我们开发SLIM系统的时候，想定的目标是将汽车的制造、交货、销售过程实现便利店级别的管理水平。丰田生产方式的发展过程中，实现了将工厂内“从干毛巾中挤出水”的彻底的排除浪费的效果。但是在汽车被开出工厂之后呢，是什么状况呢？这就是应该得到改进的、提升效率的地方，而这样的浪费非常多。”在广汽丰田的办公室里，SLIM系统的管理屏幕面板铺天盖地，广汽丰田的生产状况与库存状况、向中国各地交货的在途状况以及库存状况，以及中国国内广汽丰田销售4S店上千家的库存和订单状况，都能够实时显现，一览无余，已经排定上线顺序和上线生产的订单，如果遇到了客户取消，或者一部分4S店存在长期库存或者过剩，系统就会发出警告，这些销售现场的状况变化都会直接的反馈到工厂内的生产以及库存的调配系统。友山茂树说，“我们从汽车的生产制造和销售的全流程来看，实现生产出来的汽车26天回收货款那是最理想的，SLIM系统就是这样的理想的模式，它始终能够最快地把握生产现场与库存状况、物流和销售状况，通过这些信息将生产工厂和销售分公司连接在一起，共同抑制生产过剩和库存风险，同时又能够排除由于库存不足造成的销售机会的丧失。”

SLIM的数据还会与各销售网点的销售支持系统，也就是TOSS，total order support system连接。TOSS系统简单说来就是基于SLIM的实时信息和历史统计分析数据，计算出各车型不同配置和不同颜色应该保有多少量的库存，现在应该发出什么样的订单，提醒各个销售网点的订货负责人。”

SLIM系统上线之后，随着系统内数据的积累，就能够分析出哪些容易造成长期库存，哪些不会，这些数据就会非常清楚，进一步通过这个系统能够实时把握到订货信息和库存的信息。利用这个信息，生产工厂和销售公司两边都能够将库存风险做到最小。SLIM系统还能够让广汽丰田随时确认各代理公司的银行账号状况。银行账号中余额不足的时候就会停止交付，这也就会造成流通环节的库存。为了避免这种情况，丰田会将这些车辆转移给其他的经销商，从而减少库存风险，同时也能够把握各销售网点的现金流状况。如此我们可以看出SLIM系统的应用，让汽车的生产制造、交货和销售实现了一气呵成的高效化，让经营整体的健康性进一步提升，首先在广西丰田导入这些系统，也成了后来广汽丰田从在2008年经济危机之后库存过剩的打击中最快走出的主要原因。

为什么首先在广汽丰田这套系统呢？SLIM可能是21世纪的汽车产业中可以与固有的丰田生产方式相匹敌的革新性的经营模式。这套系统不仅像现在这样涵盖了工厂内的生产全过程，而且会向上游延伸到零部件采购整个阶段，实现实时信息管理。之所以首先在广汽丰田开发和应用，首先是由于，以中国为首的新兴国家市场是丰田销售战略中最有希望的地区，其次广汽丰田也有它的一些天然利于导入这个系统的部分。友山茂树说，“因为广汽丰田首先具有产销一体的体制。从生产制造到交付以及销售公司的关系，实现了一体化。利用e-CRB和SLIM两个系统，能够进一步发挥出产销一体的效果。其次，中国市场和广汽丰田都是新的，这对于开发和导入这两个系统也是非常有利的。而与此相对应的日本市场和北美市场，由于它的机制已经相对固化，所以导入这两个系统有一定的难度，效果的评测也不容易进行。”诞生于中国大陆，并且持续取得成果的销售物流整合系统，已经成为“新一代丰田方式”的核心组成部分。

话题转回丰田章男社长身上。

推行销售系统的准时化与生产无缝对接，实际上体现了丰田章男对“客户第一”思想的坚定信念。丰田章男就任社长之后强调的事情之一，就是不要举着“数量世界第一的大旗”当作目标。“我认为让全球的用户都能得到满足（满意），也就是都会选用丰田的车，是最为重要的事情，如果客户满意能够得到非常大的提升，销量作为结果自然就会出现”，这是他的基本思想。尤其是在销售方面，他对这个思想更加明确，他认为一旦设定了数字目标，也就是“世界第一”的数字目标，销售部门也就变成了公司里的独行侠，而忘掉作为公司整体应该做的事情是什么，这才是真正令人担忧的。也就是说丰田的经营活动的原点，“客户第一”这个范式应当在全公司内重新得到最深入的贯彻。“得到客户的认可”，这是丰田经营的原点，丰田汽车做所有事情的原点，就是“客户所要求的事情”。也应当为了与这个思想一致，而提供自己的汽车产品和服务，这要成为所有丰田人必须重新认识的要点。

某种意义上来说，这也是对于奥田硕就任社长期间追求销量急速扩大实现世界第一的那一段经营活动进行了根本的否定，也是丰田章男向丰田经营的基本范式回归的重要信号。

丰田章男就任时非常年轻，对于ICT信息通讯技术非常了解，所以他非常积极地将这个技术应用于业务之中，以及新事业发展战略中。尤其是传统意义上对汽车的认识就是车辆的三个基本功能，行驶、转弯、停车。丰田章男给他加上了第4个功能，就是“连接”，把这个作为汽车的新功能确立起来，并作为新的业务战略加以确立。这个连接战略，不仅用在车上汽车业务上，而且用在了住宅业务、信息业务，力图全面展开。可以想见，这对于新兴业务也好，对于既有的产品和服务也好，都将会打造更丰富的客户体验。把“连接”当做丰田章男为丰田汽车所创造的新战略，毫不为过。话说，丰田家族一直有“一代一业”的传统，每一代的继承者都要开创一个新的业务领域、新的战略，比如丰田佐吉发明了织布机创立了织布机业务，丰田喜一郎开创了汽车业务，丰田章一郎开拓了丰田的住宅业务，丰田章男的业务就是IT化以及通过信息技术全面“连接”。2011年丰田与美国的三大IT公司相继开展合作，可以说是这一战略的具体落地。

丰田章男是一个赛车手，不断地出现在各类赛事上，这也是其他汽车公司所难得一见的风景。他对于造出一辆好车的热切的期盼，看起来就不难理解，其实没有走上“技术控”而忽视经营的路子上去，才是真正不容易的。

谁能帮我介绍一下丰田汽车公司的历史？

燃料电池乘用车领域里日韩品牌如日中天，欧洲的车企巨头们仅有一款奔驰的GLC?FC作为门面，颇为寒碜。实际上，奔驰这位内燃机汽车的发明者在燃料电池汽车领域同样一马当先，并为之倾注了30年的心血。

早在1988年，戴姆勒工程师就提出使用在航空航天上的PEMFC应用到汽车上，1991年进入实践阶段，并在短短3年时间里开发出第一台真正意义上的PEM燃料电池汽车。时任戴姆勒-奔驰集团技术研究主任的赫默特·韦乐自豪地提出：“我们处在一个新纪元的最前头，可以与戴姆勒和卡尔·本茨制造的第一辆以内燃发动机为动力的车辆的时代相比。”

对比本田、丰田及现代等车企，在30年的燃料电池汽车研发过程中，奔驰实现了PEM燃料电池汽车从0到1的突破，进行了多样化的探索：快速地实现了“运堆”到“运人”，验证了技术可行性，为行业指明了方向；不局限于一类汽车，在轿车、SUV、大巴、货车上都进行了尝试；从气态氢、甲醇重整到液氢，尝试了多种氢气存储的方案。这显示了“汽车发明者”的雄厚实力与行业担当，也显示了在新技术路线的探索上，奔驰并没有像日韩企业一样快速抓住技术发展重点方向并全力以赴地推进技术发展。

由于种种原因，奔驰中止了燃料电池乘用车项目的开发，商用车项目则选择与沃尔沃合作进行。奔驰从燃料电池领域的拓荒者、引领者，到被边缘化甚至暂时退出市场竞争，其过程令人深思。

中国燃料电池汽车产业现阶段主要以商用车为主，燃料电池乘用车仍处于探索阶段。在技术进一步发展、基础设施进一步完善后，中国将很可能迅速成为全球最大的燃料电池乘用车市场。除了日本丰田与韩国现代之外，奔驰的燃料电池汽车发展历史同样值得借鉴，甚至能够为中国纯电动汽车产业的发展提供参考：在缺乏参考对象之时，应如何探索一个陌生的领域，并避免被后来者边缘化甚至淘汰？

1、1994年：NECAR1，起点

1994年4月13日，戴姆勒-奔驰公司邀请国际媒体来到位于德国乌尔姆的新研究中心，并向记者们展示了奔驰首款为日常使用设计的燃料电池的汽车——NECAR。

图1?NECAR1

NECAR?1基于梅赛德斯·奔驰MB?100面包车打造，在发布之前已经行驶了数千公里。

这辆车更像是一个移动实验室，而非适合日常使用的汽车。燃料电池系统由巴拉德的十二个燃料电池堆栈组成，输出为50kW，总重量达到了800KG，这个数字在现在看来是难以想象的。储氢罐、电子控制装置、压缩机、冷却系统，再加上许多测量仪器，充满了整个货厢，几乎没有其他多余的空间——这与我国燃料电池汽车起步时期一模一样。

储氢罐以30MPa的压力容纳150升的压缩气体，能够提供130公里的续航。电动机的功率为30kW，使NECAR?1的最高时速为90km/h。

这是PEM燃料电池汽车的第一次实践，由“汽车发明者”践行确实独有一番意味。1991到1994年3年间实现从0到1的突破，实属难能可贵。

图2?NECAR?1

2、1996年：NECAR2，进步明显，轰动世界

1996年5月14日，戴姆勒-奔驰向公众展示了世界上第一台带有燃料电池驱动的乘用车NECAR2。NECAR2使用了V级轿车作为平台，并搭载了45?kW?的电动机和50KW的燃料电池系统。

该车对比NECAR1有了明显的进步。

电堆方面，NECAR?2中的燃料电池系统在尺寸和体积上都减小了。两个由150个单体组成的电堆替代了NECAR?1的12个电堆，仅重约270千克，是先前产品的三分之一，同时保持了一样的输出功率。

在储氢罐方面，两个140升的氢气罐位于车顶，将整车的续航里程扩大到250公里，同时提供了6个乘员的空间——对比NECAR?1狭窄的空间有了巨大的进步。同时，该车的最高时速能够达到110公里/小时。

NECAR?2的展示引起了全世界的轰动。《纽约时报》称NECAR?2是“零排放驾驶的突破?”。路透社称其为“对于戴姆勒和巴拉德而言是巨大的进步，戴姆勒和巴拉德在不牺牲功率的情况下将电池减少到其原始质量的不到五分之一。”

有评论认为，“?戴姆勒宣布的燃料电池时间表是比美国能源部计划至少提前四年。”

NECAR?2显示了奔驰强大的研发实力，在短短两年间实现了从实验室到工程产品的巨大跨越，实现了从“运堆”到“运人”的跨越，验证了燃料电池汽车的技术可行性和可用性，引领了新能源汽车技术的发展。

图3?NECAR?2

3、1997年：NECAR?3，甲醇重整

1997年9月10日，NECAR?3在法兰克福车展亮相。该车基于A?class轿车平台设计，是世界上第一款车载甲醇重整制氢燃料电池汽车。

NECAR?3的重整器具有实验室模型的特征。它在后排乘客车厢中需要大量空间。燃料电池系统的“其余部分”已经在“地板下”工作。当踩下油门踏板时，系统能够在两秒钟内提供其最大输出的90％，这是一种具有内燃机汽车动力体验的燃料电池汽车。

与NECAR?2中一样，在NECAR?3中，两个具有150个单体电池的电堆产生50千瓦的输出。它们在大约80°C的温度下工作，运行过程中产生的水被再利用以将甲醇重整为氢。

装满38升甲醇的油箱可轻松行驶300公里，在限速设计之下，功率为45kW的电动机为车辆提供了120km/h的最高时速。

NECAR?3显示了奔驰在遭遇储氢技术瓶颈后的思考与尝试，并显示了其付诸实践的能力。

图4?NECAR?3

4、1997?年：商用车NEBUS?O?405?N，大巴上线

1997年5月26日，戴姆勒-奔驰在斯图加特展出了NEBUS（新电动公共汽车）。它是戴姆勒-奔驰研究院，EvoBus?GmbH，无排放商用车辆能力中心（KEN）合作的产物。

经德国技术检验协会许可的实用巴士宽2.50米，高3.50米，长12米，重量为14吨，可容纳34位坐着和24位站立的乘客。

NEBUS一次加氢的续航里程为250公里，足以应付常规服务公交车使用场景。其最高时速约为80?km?/?h。

NEBUS后部装有10个带有150个燃料电池的堆，总输出功率为250千瓦。车顶装有7个30MPa的三星储氢罐，储氢量达21千克。

图5?NEBUS

5、1999年：NECAR4，实现车载液氢

NECAR?4也基于梅赛德斯-奔驰A级，于1999年3月17日在华盛顿特区展出。

NECAR?4中的两个燃料电池电堆分别由160个单体电池组成，总输出功率达到70KW。它们仅有手提箱大小，布置在了A级车的地板之下。

值得一提的是，NECAR?4使用了液氢的存储方式。液氢储罐位于车辆后部，其容量为100升。为了保持极低的温度，它由两个钢制罐体组成，因此看起来就像一个超大的保温瓶。由于燃料电池需要气态氢才能运行，因此冰冷的液态必须变成气态：通过两个集成到水箱中加热元件确保在车辆启动时立即为电堆提供氢气，并允许它们立即工作。

在使用了液氢后，NECAR?4最高时速达到了145km/h，续航里程更是达到了450km，并可提供容纳五名乘客和行李的空间。

当时的评价认为，具有更先进技术和更优化空间结构设计的?NECAR?4是戴姆勒朝燃料电池车系列化生产迈出的决定性一步从?2000?年开始，。NECAR?4在加利福尼亚州用于实际测试，15?支车队在日常条件下对其进行了密集的野外和日常驾驶测试。

1999年，丰田、本田、现代的燃料电池实验车刚刚下线，而奔驰已经实现了液氢上车的尝试。奔驰在燃料电池汽车技术上的发展不可谓不快。

图6?NECAR?4

6、2000?年：NECAR4a，实现单堆车载燃料电池系统

NECAR?4a版本用于实际测试。NECAR?4a于2000年11月1日投放市场，已具备小批量生产的能力，为相同设计的A-class汽车量产计划奠定了基础。

与1999年推出的NECAR?4相比，“?California”?NECAR?4使用压缩氢气运行，它还达到了145?km?/?h（90?mph）的最高时速

该车型的燃料电池更为紧凑，仅由一个输出功率为75kw的Ballard?Mark?900堆栈构成，其体积可以减少一半，重量也可以减少1/3。地板下的三个体积为140升的氢气罐被加压至35MPa，大约两千克的氢气足以满足200公里的续航。

7、2000年：NECAR5，达到了生产的里程碑

NECAR?5实际上是是继NECAR?4a之后的NECAR概念车系列中的第六版，于2000年11月7日在柏林会议上推出。

NECAR?5是NECAR?3的成熟后继者，采用了甲醇重整的方式。

NECAR?3使用了非常庞大的重整器，奔驰仅用了三年的时间就将其尺寸减半，并且重量大大减轻。因此，NECAR?5首次在奔驰A-class上安装了包括重整炉在内的整个燃料电池系统，并且不侵占乘客及其行李空间。其最高时速超过145公里/小时，并且由于使用了45升的燃料箱，其续航能够达到400KM。

与NECAR?4a一样，NECAR?5使用了75KW单电堆燃料电池系统，并与加湿器、电子设备等安装在尺寸紧凑（80?x?40?x?25厘米）的抗振动和冲击容器中。由于采用了新开发的乙二醇冷却剂，该驱动系统具有防霜性能，即使在冰冷的冬季也可以启动。与柴油发动机类似，该系统在达到工作温度之前需要预热一段时间。

此时，奔驰的燃料电池乘用车在技术发展方向和几个关键的技术参数上与20年后仍没有明显区别，甚至在储氢方面仍有所超前，并解决了一系列关键性问题，足以显示奔驰在燃料电池汽车技术上的先进性。

2001年7月26日，奔驰推出了世界上第一台燃料电池驱动系统的货车Sprinter。

Sprinter配备了75?kW?/?102?hp电动机，电力由单电堆的燃料电池系统提供。最高时速约为120?km?/?h。

测试的计划时间是两年，但在运行的前十二个月中，已经确认了人们对燃料电池货车的期望：这辆货车行驶了16000多公里，没有发生严重的故障。

值得一提的是，2018年，奔驰还对这款燃料电池货车进行了“翻新”。

图7?Sprinter

9、2002年：A?class?F-cell，证明自我，实现小批量投产

2002年10月，戴姆勒·克莱斯勒（DaimlerChrysler）展示了A?class?F-cell，并宣布将生产60辆小型汽车。从2003年开始，在政府补贴的国际合作企业框架内，在欧洲，美国，日本和新加坡的小规模客户的日常运营中进行了测试。

2004年11月下旬，在西班牙巴塞罗那附近的Idiada的试车场上，A?class?F-cell持续行驶了24小时，这是燃料电池汽车首次实现在耐力测试的自我证明。该车以大约120?km?/?h的平均速度行驶了将近8500公里的路程。

10、2002年?：Citaro，燃料电池客车更新

Citaro燃料电池客车是NEBUS的继任者。它的航程约为200公里，根据设备的不同，最多可容纳70名乘客。该车搭载了输出功率超过200?kW的燃料电池模块，30MPa的储氢罐同样安装在车顶上。该公共汽车的最高时速达到了80?km?/?h（50?mph）。

图8?Citaro

11、2005年：奔驰F600系列，开启概念车之旅

2005年10月的东京车展上，梅赛德斯-奔驰推出了F?600?HYGENIUS汽车。

工程师们将燃料电池的尺寸减少了约40％——这是通过新开发的燃料电池堆，电动涡轮增压器和新的加湿和除湿系统实现的——并实现了86?kW峰值输出，最大扭矩为350牛米。在250牛顿米的扭矩下，燃料电池驱动器的连续输出为60?kW，能源消耗相当于每100公里2.9升柴油。

必要时，F?600?HYGENIUS还可以用作移动发电机：其66?kW的电力输出足以为多栋独立房屋供电。

奔驰在燃料电池汽车方面保持了想象力，却在实践上被丰田、本田等逐渐赶超。此时的奔驰在燃料电池汽车技术上，已经没有了此前绝对领先的态势。

图9?F600r

12、2009?BlueZero?F-Cell

梅赛德斯BlueZero?F-Cell概念车在2009年1月的底特律国际车展上首次亮相，

梅赛德斯-奔驰BlueZero?F-Cell具有B?class的外观。该车辆将配备90KW的燃料电池，并实现240英里的续航里程，这是同一辆纯电动版本的续航里程的两倍。动力方面，BlueZero?F-Cell的零百加速时间不到11秒。

图10?BlueZero?F-Cell

奔驰的燃料电池汽车最终在?2010?年进入小规模量产阶段。从那时起，梅赛德斯－奔驰?B?级燃料电池车（输出功率?100kW/136hp，最高时速?170km/h，续航里程?385km）每天都在被欧美市场的客户使用。

截止当时，戴姆勒的燃料电池实验车辆已超过?300?辆，车队行驶总里程已超过1200万?km。仅在美国，就有大约?70?辆车的燃料电池车行驶了超320万km。

从2000年到2010年，早就达到小批量投产阶段的奔驰仍未完成从小批量到量产阶段的跨越。实际上，首款量产的燃料电池乘用车现代IX35在2013年上市，这个角色本可由奔驰本扮演，但由于技术、成本、市场认可度等种种原因，奔驰的燃料电池汽车量产计划终究未能实现。

此时，奔驰在燃料电池汽车发展方面已经失去了领先的地位。

图11?B?class?F-Cell

14、2011年：F125，125周年纪念

奔驰F125氢燃料电池概念车亮相在2011法兰克福车展。它被命名为125，以庆祝梅赛德斯·奔驰?125周年。

新车驱动系统的核心是配备了更强大的燃料电池系统，并集成了插电式混合动力技术。高性能先进技术的使用令车辆的额定功率达到?200kW（272hp），最高时速?220km/h，续航里程达到?1100km，其中约?200km可以使用强大而紧凑的高压电池驱动，其余?900km?则使用燃料电池驱动。

F125的零百加速时间为4.9秒，最高时速达到220km/h。

图12?F125

15、2014年?：Vision?G-Code，油漆也能发电？

梅赛德斯·奔驰Vision?G-Code是一款SUV，车辆的油漆是其最创新的设计：当车辆不运行或在相同位置空转时，多电压涂料将通过多种不同方式发电（包括风能和太阳能），以帮助提供运行SUV不同组件所需的动力。

图13?Vision?G-Code

16、2015年：F105?fuel?cell，魔幻外观

该车辆的续航里程约为684英里，其中包括电池供电的124英里，然后由氢燃料电池提供剩余的560英里续航。燃料电池本身驱动两个后置电动机，峰值输出约为272?hp，零百加速约为6.7秒。

多款燃料电池概念车体现了奔驰先进的汽车理念和深厚的技术积淀，但这更像是在“炫技”，在燃料电池汽车的实践中，奔驰已经落后于日韩企业。

图14?F105?FC

17、2018年?奔驰GLCF-Cell

奔驰GLC?F-CELL采用氢燃料电池技术，4.4kg的氢燃料分别储存在两个碳纤维罐中，其中一个位于驱动轴处，另一个位于后排车座下方。该车氢燃料电池的储氢罐充满将耗时约三分钟，最大续航里程将达到437km。此外，新车还搭载了13.8千瓦时的电池组，纯电动续航里程为49km。

在丰田mirai与现代NEXO的夹击之下，该款车型是欧洲车企在燃料电池乘用车领域最后的“门面”。尽管有各种技术积累，但在实践中，欧洲老牌车企们无疑在纯电动与燃料电池上都落后于东亚的车企们。

图15?GLC?FC

2020年，奔驰宣布GLC?FC项目暂停，宝马的燃料电池汽车需要数年才能面世，甚至需要借助丰田的技术。至此，燃料电池乘用车市场仅剩东亚企业。欧洲在纯电动汽车领域已经经历了一次苦苦追赶的经历，燃料电池汽车领域是否将重走纯电动汽车在市场压力下苦苦追赶的道路？

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

丰田公司管理的12条理念是什么？

1867年2月14日，丰田的创始人丰田佐吉降生在位于今天日本静冈县湖西市的一个乡村里，父亲丰田伊吉在耕作之余还兼作木匠。从很小的

时候，佐吉就开始在意志坚强、充满自信的父亲的影响下，树立了永远都要以不屈的精神挑战自己的目标和时刻不忘应怀着感念心情回馈社会

的信念，这一信念后来伴随了佐吉一生。

只念完小学，佐吉就开始跟着技艺高超的父亲学习木工手艺，虽然他并不是不喜欢这一工作，但是看到身边的人所过的贫苦日子，佐吉产

生了“今后一定要干一番大事业”的想法。

1885年，日本明治新政府颁布了专利特许条例，通过法律来保护新创造、新发明。年轻的佐吉获知了这个条例后，决定将自己的一生奉献

给创造发明事业。但是，心有余而力不足，没有受过任何专业知识教育的佐吉，尽管抱着远大的理想，却不知该从何做起才好。

佐吉的故乡自古就以盛产木棉闻名，很多家庭都把织布作为家庭副业，佐吉家也不例外。从童年开始，佐吉每天目睹农耕之余的母亲辛苦

织布，“这种工作的效率实在是太低了”。参观过东京的工厂以及博览会、对西方机械文明有了初步认识后，孝顺的佐吉开始想，“是不是可

以对织机进行一些改良，减轻母亲以及其他和母亲一样的妇女们的辛苦呢”。从此，他立志于发明方便、高效率的动力织机，开始走上无休止

的发明道路。

俗语道“万事开头难”，但是千里之行始于足下。佐吉明白没有接受过任何系统知识及专业技术训练而突然迈进发明创造的境界是不可能

的，因此他决定从改良自己身边的织机做起。但是，佐吉的父亲认为没有学问的人去搞发明创造简直是天方夜谭，父亲的反对以及研究资金的

短缺使佐吉的发明之路布满了荆棘。终于在1890年，佐吉成功地发明了丰田式人力织机，获得了平生第一个专利权。这种织机将织布的工作效

率提高了40％到50％，大幅度减少了织物中不均匀的部分，提高了织物的质量。然而，尽管佐吉对自己的作品满怀信心，这种织机的销售却不

尽人意，看来只做这种程序的改良还无法满足人们的要求。从此，为了进一步提高织机的工作效率，佐吉开始朝着发明动力织机的方向迈进。

尽管一直苦于开发资金的不足，佐吉仍然继续坚持着他的发明工作。村里的乡亲近邻不理解佐吉的行为，对他冷嘲热讽，称他为“疯子”

，或者“伊吉那个说谎的儿子”。在这样艰苦的环境下，自1890年的首次发明，经历6年的艰苦工作，佐吉终于在1896年发明成功了日本国内的

第一台动力织机----木铁混制动力织机，而且机器的性能得到了社会的广泛认可。一个员工同时操作3-4台机器不再是神话，新织机的成功使劳

动效率提高了20倍以上。来佐吉的织机制造工厂参观的人络绎不绝，其中也包括不少政府要人。当时的日本内阁总理大臣大隈重信伯激励佐吉

，“发明创造是和外国人比智慧的工作，好好干，不要输给他们”，还给每位员工发了一份红包以资奖励。年仅32岁的佐吉一举成为日本国内

的知名人士。

在这以后，佐吉继续着他的研究。1901年，他发明了经线梭子送线装置。这种装置能够始终以相同的力量送出纬线，解决了当时的专家们

都难以解决的高难度课题。此外，由于当时的织机在纬线用光时必须停机进行人工装纱，严重影响了织机的工作效率。因此，佐吉把目标放在

自动补充纬线装置的发明上。1903年，第一台自动换梭装置发明获得了成功。佐吉孜孜不倦的努力为日后著名的丰田自动织机的诞生创造了坚

实的基础。

一直关注佐吉的自动换梭装置的钟渊纺织公司提出购买这一专利，并将其安装在其他公司的动力织机上，和欧美的一流织机进行性能比较

试验。佐吉虽然不赞成将织机的制作委托给他人，但是在钟渊纺织公司的强烈要求之下，佐吉最终没能拒绝。

果然，正如佐吉所预料的一样，一年的试验未能获得令人满意的结果。通过对此事的反省，佐吉总结出了“除非自己完成连贯性整体试验

，否则无法令世间承认其真正的价值”的发明创造信念。这种思想贯穿了佐吉的一生，它被贯彻在以后的众多织机发明中。直至今日，遍布世

界各地的丰田集团的各公司仍然继承着佐吉的这一重要遗训。

1910年5月到翌年1月，佐吉对欧美的考察不仅增进了对欧美各国情况的了解，更重要的是增强了他对自己发明的织机的自信。回国后，佐

吉再次开始了对自动织机更高水准的发明工作。而且，通过此次旅行，欧美各国日益普及的汽车令佐吉深切地感到“今后是汽车的时代！”。

不久，大量的进口汽车活跃于关东大地震（1923年）后的重建舞台，佐吉为此更加强烈地感受到了生产日本国产汽车的重要性，进而决意将开

发国产车的愿望委托给长子喜一郎。

此后历经众多波折，1924年，佐吉研制的不停机自动换梭式丰田自动织机（G型织机）终于诞生。这种织机随处融入了丰田独特的智慧，可

以保持在高速运行中进行不停顿的更换新梭，被当时在世界纺织业界处于领导地位的英国普拉特公司赞誉为“魔法机器”，并希望能购买这一

专利。1929年两家公司达成转让特权协议，丰田自动织机名符其实地获取了全世界的认可。

当时丰田自动织机的专利高达10万英镑，佐吉把这笔钱交给长子喜一郎，充满期待地对他说，“好好地学习汽车”，这成为喜一郎立志开

发汽车的开端。

对于自己的父亲佐吉，丰田喜一郎写到：“有一次和父亲就某个问题争论时我赢了，当时认为没有实际尝试。但因拗不过父亲，不得不实

际操作一下，结果获取了远远超越我预想的良好结局，由此我改变了以前做什么事情都先讨论的习惯”，“父亲并非聪颖过人，而是十分勤奋

的，这一点是我们所远不能及的”。正像喜一郎所说的那样，“先干干看”、“别害怕失败”是佐吉的口头禅，而他自己也正是这么身体力行

的。开发的第一步就是有了大概完整的想法，先实际尝试，不要从最开始就指望造出毫无瑕疵的东西来，如果发现缺点需要及时改良，通过不

断的改善，将其不断完善。-----这就是佐吉的行为方式。

佐吉从很早开始， 就认为最理想的织机应该是环状织机，并对此保持着浓厚的兴趣。普通的织机，织机的各个部分总是间隔作业，佐吉正

是想将所有的作业都连贯起来，使之成为一种循环不断的工作，从而消除对动力的白白浪费。不过在实际的操作中却存在着很多难以解决的课

题。虽然佐吉从很早就开始着手发明环状织机，并在1908年取得了最初的环状织机专利，此后他也一直执著于对该项发明的改良，但是非常遗

憾的是，佐吉最终没有能够看到环状织机的最终完成。1930年5月，63岁的佐吉因病去世。现在这个环状织机陈列在丰田产业技术纪念馆的入口

处，象征着“想象与研究的精神”以及“生产创造的重要性”。

丰田佐吉一生中在国内外获得了200多项专利，不仅促进了日本纺织机械化的发展，同时也为机械工业的发展和产业的现代化做出了巨大的

贡献。佐吉所创立的企业为后来丰田纺织公司、丰田自动织机制作所、丰田汽车等众多丰田集团企业的形成奠定了坚实的基础。佐吉的精神后

来被喜一郎制定为《丰田纲领》（1935年），被丰田集团各公司承制至今。

在父亲佐吉的影响下，丰田喜一郎自幼喜欢机械，尤其对汽车情有独钟。在大学里，他选择的专业是机械制造，大学毕业后喜一郎有机会

去欧美国家考察了十个月之久，亲眼目睹了汽车工业的发展和汽车普及的状况，深受触动。喜一郎坚信“今后日本绝对需要汽车工业”，当时

通用、福特完全垄断日本汽车市场的情况引起了喜一郎的深刻思考，“如果不能发展国产汽车工业，不能实现国产车的批量生产的话，人民的

生活质量就永远不会得到真正的提高。”

1927年，丰田喜一郎33岁，丰田佐吉因为在纺织机械研制方面对国家做出贡献而获褒奖，并受到天皇的接见。晚上回到家中，他对儿子喜

一郎说：“我自己赚了钱，也为国家出了力。现在轮到你了!制造汽车，报效祖国吧！”父亲的要求与喜一郎的梦想完全一致，更加坚定了他要

造出丰田汽车的决心。从此以后，喜一郎义无返顾地走上了一条“开发、制造日本汽车”的艰难而辉煌的道路。

尽管创业的道路充满艰难险阻，但是，正如中国古训所说：“有志者，事竟成。”丰田喜一郎造出了汽车，奠定了丰田汽车公司的基础，

并且指明了公司发展的方向。正因为如此，他在日本被尊奉为“国产车之父”。

在丰田喜一郎老家的大厅中挂着一个条幅，从来没有摘下来过，上书“百忍千锻事遂全”七个大字。这句日本式汉语的意思是：你坚韧不

拔，千锤百炼，就一定会成就一番事业。

从24岁起，喜一郎就梦想“要生产出几千辆、几万辆、几十万辆汽车，让日本的道路上跑的全是丰田的汽车”。

但是，正如佐吉当年不被人理解一样，喜一郎创造、生产汽车的想法也受到了丰田家族其他长辈的反对。“汽车制造耗资巨大，即使是像

三井、三菱那样的大财阀也不敢轻易尝试。和他们比起来丰田只不过是个在名古屋有点名气的小财阀罢了”。

凝视着“百忍千锻事遂全”的条幅，喜一郎陷入了深深的沉思。父亲丰田佐吉发明自动纺织机的经历映入脑海，“为了摆脱贫困，冲破生

活的重重枷锁，父亲走上了发明创造这条充满荆棘的道路，为了改变外国织机垄断日本市场的局面，父亲坚持搞发明、做改良，终获成功，而

且实现了出口”。

“汽车事业也是如此。只要坚持自己的信念勇往直前，就一定能够冲出一条成功之路。我们一定要建立自己的汽车工业！”

理想便是志向。而把理想化为现实，变志向为成果，非一步一个脚印地做不可。丰田喜一郎的目标是，以“福特”和“通用”的汽车为追

赶目标，争取造出与这两家公司在日本组装的汽车有同等水平的汽车。他把重点放在“丰田的汽车一定要符合日本的具体情况”上。

言必行，行必果。丰田喜一郎的确这么做了。从制定规划、募集人才、筹措资金、购地建厂，到设计、制造、试验、总结、改进，直到组

装成整车，他无不亲自参与，和设计师、工程师、技术工人“一起拼命”。他的部下、朋友，从一开始就参加试制工作的工程师冈次郎后来袒

露心声说：“喜一郎说要干，就一定会实行。喜一郎做开了，就一定会成功。不管有怎样的困难，我都跟着喜一郎豁出性命去造出国产汽车。

”

到1952年病逝为止，丰田喜一郎带领“丰田人”在制造日本国产汽车的道路上一往无前奋勇前进，先后研制出了A型六缸直列汽车发动机、

A1型轿车、AA型轿车、AB型四门敞篷旅行车。虽说生产轿车是喜一郎的梦想，不过根据当时时代的需要，丰田还生产了不少卡车，可谓硕果累

累。

汽车是集机械、电器、铸造、压延、动力等多种技术于一身的复杂产品，是由钢铁、电子、橡胶、玻璃、塑料等多种行业配合完成的综合

产品。它还和美学有密不可分的关系，一辆汽车也是一件艺术品。它不可能靠某个人独自的力量完成，而是集体指挥、集体劳作的结晶。

丰田喜一郎深深懂得这个道理。1936年丰田汽车推出市场1周年时，他在公司机关刊物《丰田新闻》上发表文章指出：“汽车做到了今天这

个地步，不是一个技师的个人兴趣所能做成的。它是许许多多人苦心研究，集中各方面的知识并且经过多年努力和许多次失败才诞生的。”

1937年，即丰田汽车公司在举母镇建设大工厂的时候，丰田喜一郎写了一本题为《丰田汽车工业株式会社的创立及其组织》的小册子，这

样描述到，“一辆汽车要用几千个零件，缺了其中的一个，就造不出完整的车。把这一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能实行完全

的统制，那么，即使零件堆成山一样高，也造不出一辆车来。”他在这段话中说的“完全的统制”的一个重要内容，就是把设计制造一辆汽车

所需的专家、技术人员以至工人都聚拢到一起，为共同的目标而齐心协力地奋斗。

正如中国谚语中所说到的，“众人拾柴火焰高”，丰田喜一郎正是集合了专家、技术人员以及工人的全体力量，才建立了汽车工厂，制造

出真正的国产汽车的。

为了实现自己的想法，丰田喜一郎从很早就开始做准备。除了专程去东京大学拜访对汽车比较内行的隈部一雄助教授外，喜一郎还广泛地

从其他同学那里收集各种情报，开始对汽车的研究。此外，他注重培养岩冈次郎和白井武明等能够肩负起今后汽车的开发、制造工作的人材。

喜一郎在委用新工作人员的同时，在引进高性能的机械设备、对技术人员进行现场培训方面也做出了很大的努力。

此外，丰田喜一郎还聘请了具有汽车制造经验的菅隆俊、池水罴，再加上得到拔山四郎、成漱政男等东京大学、仙台大学的汽车研究学者

的扶助，开发创造汽车的工作逐步展开。

在开始汽车制造事业的初期阶段，喜一郎就着手建设批量生产的工厂，积极创建自己独立的销售网，同时还致力于培养当时尚未发达的零

部件产业及相关工业。就这样，喜一郎为确立涉及范围广阔的汽车工业的目标而不断迈进。

1938年11月，超乎当时日本所想象的、月产轿车500辆、卡车1500辆的丰田汽车公司举母工厂正式竣工。在竣工典礼上，全体员工身着新工

作服，兴奋、快乐之情溢于言表。丰田喜一郎代表大家庄严宣誓：要为建立日本的汽车工业而献身。他强调“团结会产生伟大的力量。我们不

能因为一个人的不注意而使整个工厂的努力付诸东流”。

丰田喜一郎不愧为丰田汽车公司的创始人，不愧为日本的“国产车之父”。他的创业精神、研究精神和实践精神，永远值得后人学习。

丰田喜一郎对丰田的贡献，不只在于他造出了日本的国产轿车，更在于他为丰田今后的发展奠定了各方面的基础。

如今丰田的“提合理化建议”制度可谓举世皆知，对提高丰田汽车质量、使丰田能够一直走世界汽车业界前列起着至关重要的作用。这一

制度的最初形式是1938年11月制定的就业原则中所规定的，对于员工积极创造发明的奖励制度。丰田喜一郎一直非常热心地关注这一制度，并

且随着技术的进步、公司的发展，这一制度也在不断地普及完善，直至今日还在向前发展。丰田喜一郎十分尊重生产第一线员工的意见，经常

会征集他们的建议进行工作改善。

1951年5月，丰田公司正式制定了“提合理化建议制度”。这一制度的意义并不仅限于收集与业务相关的发明方案，由于每一个员工都可以

自由地就任意问题提出各种建议，因此在加强员工的参与意识、提高员工的劳动热情方面也取得了良好的效果。这个制度坚持不懈地实施了六

十多年，得到了员工们的大力支持，提案建议始终保持着庞大数字，其最重要的直接效果是：最了解生产第一线情况的员工更加致力于改进各

自的工作，丰田公司也得以不停顿的向前发展。

造出了好汽车，如果卖不出去，也就没有意义了。立志要造出日本国产汽车的喜一郎纵观美国、欧洲汽车界的状况，结合日本的实际情况

，很早就认识到：“制造汽车难，销售汽车更难。”因为，早在本世纪二三十年代，美国的福特、通用两大汽车公司就已经在日本全国建立了

各自的销售网络。喜一郎下决心要建立丰田的销售网络。他开始为刚刚开始生产的丰田寻觅能够在销售方面打开国内销路、确立市场份额的理

想人选。经过几番周折，他终于找到了！这个人就是神谷正太郎。

神谷当时是美国通用汽车公司大阪分公司的销售公关部副部长。丰田喜一郎在1935年把神谷请进丰田公司，委以重任，并对他给予了高度

的信任，“销售方面的事就都交给你了，请你马上着手建立销售组织”。神谷很早就深受丰田喜一郎“用日本人的手造出日本国产车”这一爱

国誓言的感召，所以加盟丰田公司后，便运用其丰富的经验提出了“一个府县建一家销售公司”的设想，并且脚踏实地使之成为现实。制造和

销售相辅相成，相得益彰，这正是丰田得以长盛不衰的秘诀。

战后的日本，经济萧条、社会混乱，百姓生活十分艰难。在这种背景下，丰田的经营也遇到了空前的困难。1949年年底，公司急需约2亿日

元的过年周转资金，经营的艰难程度已经到了“如果得不到银行融资便会倒闭”的境地。喜一郎亲自出面同银行交涉，希望提供融资以解燃眉

之急。银行方面尽管答应提供帮助，但是有附带条件，那就是要“从根本上重建丰田汽车公司”，并且在第二年（1950年）年初提出了“重建

法案”。其中直接关系到丰田经营者和全体员工切身利益的最重要的两点是：“分离销售公司”与“裁减过剩人员”。

喜一郎对第一个条件可以忍痛接受，但是非常不希望第二个条件成为现实，很早以前他就对公司高层领导们宣布过不要裁员。由于此次事

态发展的严重程度出乎想象，一直保持警惕的工会方面认为“公司必定裁员”，并在4月7日开始了斗争。

丰田面临进退两难的境地，既不想放弃对员工的承诺，也不想放弃重建公司的机会。经反复研究、慎重考虑，公司方面发表了包括“募集

1600名志愿辞职员工”内容的重建法案。喜一郎寻求工会方面的合作，他说：“要渡过难关，只有两条路可以走：要么解散公司，要么请一些

人下丰田这条船。实在对不起，事情弄到这个地步，是我们高层干部的责任。”

工会方面有维护工会会员生活及利益的义务，与公司方面的协商始终无法取得一致，双方僵持不下。在这期间，丰田汽车的产量直线下跌

，公司每天都积累巨大数额的亏损，银行也断言今后将拒绝提供融资。为了打破这种争执不下的胶着状态，喜一郎毅然决定辞职，希望能够藉

此帮助丰田起死回生。6月5日，他宣布辞去公司总经理职务，主动承担了他所说的“高层干部的责任”。此后，1700名员工自愿提出辞职，比

公司方面募集的人数还多出100人。丰田后来为这些自愿辞职的员工在其他企业就职给予了帮助。

6月10日，历时两个月的罢工终于结束，丰田又恢复了正常的生产。7月，丰田自动织机制作所总经理石田退三接替丰田喜一郎出任丰田总

经理，他在股东大会上宣布：“等到公司业绩好转了，我会把总经理的职务还给喜一郎。”丰田喜一郎敢于创建丰田汽车公司，也敢于毅然辞

去总经理职务，这正是因为他对汽车制造的热爱，也是为了坚持他“造国产车”的理想。他的行动对丰田作出了重大贡献。在丰田六十多年的

历史上，这是唯一一次罢工，它使劳资双方都汲取了一个教训：风雨同舟，和衷共济！

喜一郎辞职后，继续埋头从事他所热爱的研究工作，而当时的他已经患有严重的高血压症。尽管医生一再嘱咐他要安心养病，但是他仍然

坚持抱病研究，他的这种奋斗精神深深地感动了他身边的每一个人。

80年代出任丰田汽车公司总经理的丰田章一郎，在回忆他的父亲喜一郎的文章中写到：“父亲始终胸怀理想。他最后的理想是制造直升飞

机。在他的头脑里，各座城市都耸立着很多平顶的住宅，平顶上就是直升机的停机坪。人们走到自家的房顶上，乘上自家的直升机，就可以飞

往任何地方。他相信这个梦想在不久的将来必会实现。”这段话生动地刻画了喜一郎生命不息、研究不止的精神面貌，就像他对自己不懈研究

的状况所做的阐释一样：“人努力的根源是热情。可以说，热情才是无限的动力。”

另一方面，石田退三在重建丰田公司成功后，毅然履行自己向丰田股东大会所做的承诺：请丰田喜一郎出山，重新担任总经理。公司预定

1952年7月让喜一郎重返总经理岗位。

喜一郎抓紧7月前的时间，除了研究日常课题外，还去东京拜访亲友以及相关政府部门，同时撰写回忆父亲丰田佐吉的业绩以及自己开发汽

车的历程的回忆录。联想佐吉发明的一生，喜一郎想到了父亲对自己的淳淳教导，“不要仅仅继承父业”，“这样没有出息”，“要促进日本

汽车工业的发展，自己取得成功的同时更重要的是为国家效力”。他回顾了自己走过的道路，从开始试制成功汽车发动机、A1型轿车、AA型轿

车，到丰田汽车工业公司的创立……蓦然回首，自己的人生道路与父亲的一生竟然如此的相似，每一天都在思考、研究、发明、创造、创业中

渡过。他想，这样的生活才是最可宝贵的，才是最有价值的，一定要“父传子，子传孙，一代一代传下去，无休无止的继续下去”。

因不久即将重返总经理这一重要岗位而产生的兴奋、东奔西走的疲劳加上撰写回忆文章的伏案工作，喜一郎的高血压症不知不觉加重了。

突然，他感到头晕目眩，手脚不听使唤，嘴说不出话来。此时，他心里非常明白：高血压发作了！他心静如水，眼前浮现出许许多多辆汽车在

高速行驶的图像。这些车一辆接一辆绕着一条圆跑道快速地兜着圈子，呼，呼，呼，呼 ……风驰电掣地反复进行着绕圈子行动，“啊！这是我

的车在跑哩！”

丰田喜一郎终于昏迷过去，神志不清，并且没有再张开双眼。3月27日，他驾鹤西去，享年57岁。两年后，丰田的全体员工赠送了一座丰田

喜一郎胸像，把它建在丰田汽车总公司大楼前，永远纪念这位日本“国产车之父”。

“为了人类，为了社会，为了地球”

1、“为了人类，为了社会，为了地球”

早在1930年，丰田佐吉逝世以后，他的遗训被归纳为五条并作为“丰田纲领”而流传下来：

上下一心、努力工作、实现产业报国。

致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。

力戒华而不实，追求实质刚健。

发扬温情友爱，建设美好家庭。

尊崇神佛思想，日常生活，知恩图报。

这几条纲领后来成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工们的精神支柱起了很大的作用。时代在前进，丰田的经营者也在不断替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。

让我们看一看今天用新的语言描述的丰田经营理念：

A、遵守内外法规及精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国际社会信赖的企业公民。

B、尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展做出贡献。

C、以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通用多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。

D、在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品的优质服务。

E、创造以劳动双方相互依赖，共同承担责任为基础的、能最大限度发挥个人的创造力以及集体优势的企业传统。

F、开展全球性的富有创新的经营活动，使企业的成长与社会相协调。

G、以公正的交易关系为基础，致力相互研究、共同创造，以求长期稳定的发展，实现同存互利。

在丰田公司，它的企业经营理念还有一种简洁明快的表达方式：为了人类、为了社会、为了地球。

20世纪90年代初，时任丰田公司取缔役会长的丰田英二和社长丰田章一郎向世人承诺：“本公司以通过汽车创造美好的社会为基本理念，自创立以来，开展了各种各样的活动。今后，我们还要在贯彻顾客第一思想的同时，通过及时提供最迅速地体现时代变化的产品，为实现更加美好的生活做出贡献。”

“顾客第一的思想，在丰田公司的经营者和全体员工的心目中是根深蒂固的。早在丰田公司创业初期，丰田喜一郎提出的著名“五点方针”的第一条就明确指出：“最终以大众车为目标！”几十年来，丰田汽车一直以质优、价廉、节约能源为世界各国的消费者所称赞，与公司始终不渝地贯彻“大众化”的目标是分不开的。他们为所有的消费者“量体裁衣”，以各种各样的努力满足顾客的需求。在汽车的质量管理上，丰田公司靠世界一流、独具一格的质量管理保证每一辆丰田车的质量。他们不允许一辆有毛病的车流入市场。当凌志（LEXUS）车刚刚在美国上市时，新车市场的启动非常顺利。销售价格远远低于竞争对手梅塞德斯，汽车杂志的记者们对凌志的品质大为惊叹。底特律的一位汽车杂志主编心里暗暗盘算应该给凌志车写点什么，因为他认为它的性能完美无缺，凌志轿车没有任何缺陷和不足。但是这些称赞有些失实，新车投放市场仅几个星期，就发现后轮制动有毛病。这个问题并不太严重，在常规检修时就可以解决。但是负责销售的东乡行泰坚持要收回这批汽车。车主们被告知如果他们同意的话，丰田公司将派人把汽车开走，一夜的时间就可以修理完毕。第二天车主们发现，检修后的汽车刚刚清洗一新，油箱内加满了汽油。当地的新闻媒体全都主动报导此事，称赞回收汽车是件好事。车主们也认为丰田公司的办事效率值得称道。这种招回修理服务，过去在美国从未有过，而丰田公司却在国外建立了能够快速满足顾客希望与要求的销售网络及售后服务体系。在丰田公司的装配线的出口，人们会看到醒目的标语：“带着顾客第一主义的意识奋力拼搏！”丰田自动车贩卖株式会社社长神谷正太郎有名的“销售理论”的精髓也是“用户第一，销售第二，制造第三。”丰田公司正是靠着“顾客第一”和“为了人类”的思想在世界范围内赢得了至高的商誉。

在丰田公司的经营理念中，“为了社会”的思想也得到了最充分的体现。早在丰田公司走入汽车制造业之前，丰田佐吉谆谆告诫丰田喜一郎：“我制造织机为国家尽了力，你一定要制造出汽车为国家效力！”产业报国的拳拳之心，令人为之赞叹。

在20世纪70年代初，正值日本经济发展的鼎盛期，社会各界强烈要求大企业在推动日本经济发展的同时，肩负起社会责任。丰田英二此时也认为丰田公司除了纯粹的工业生产之外，也应对日本社会文化有所影响，于是于1974年10月成立了丰田财团。丰田财团由丰田英二出任理事长，日本国总理府任监督，丰田出资33亿日元，其宗旨是回报社会、进行不计利益得失的赞助或投资。它除了赞助国内一些长远研究项目外，也赞助海外一些项目。例如，和福特基金约定在特定的时期内，共同给在海外的日本留学生提供奖学金。这一计划持续到1983年才告一段落。同时，美国财团“洛克菲勒基金会”曾在先发起“赞助东南亚保存传统建筑”的研究，进行了一半，也由丰田接手进行赞助。到1984年，丰田财团的基金会已达110亿日元，在民间财团中名列前茅，而且最为活跃，对日本的社会文化影响甚大。

随着世界汽车拥有量逐年增加，汽车尾气排放成了导致地球大气环境恶化的一大公害。节约地球上有限的能源，也是人类面临的重大课题之一。为了保护环境，丰田公司在不断改善发动机、努力降低尾气对大气污染的同时，作为新的动力能源，积极推进天然气汽车、甲醇汽车、电动汽车以及太阳能汽车的开发和研制。1995年末，丰田公司确立了开发电力—汽油两用车的目标，这就是1997年10月在东京车展上亮相的划时代的新车—“普利维斯”。人们高度评价了“普利维斯”车的电力—汽油两系统的有效性和对环境问题的充分考虑。用户听了丰田公司在环境对策方面所做的努力之后纷纷称赞：“丰田为我们地球、为我们人类做了很大的努力和贡献。”

2、以人为本

丰田公司的经营者们深深地理解这样一个哲理，那就是人是创造财富的财富。丰田公司有一句全员皆知的口号：“丰男既要造车，也要造就人。”公司的第三任社长石田退三说过：“谋事在人，任何事业要想获得较大的发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人。”丰田自动车贩卖株式会社副社长山本定藏也说：“企业是由人、财、物三个要素构成。第一是人，人就是财产。培养优秀的人，就是增加企业的资产。因此，无论是谁都应该在造就人上下功夫。”

为了造就丰田具有开拓精神的人材，丰田英二于1981年4月创办了丰田工业大学。在丰田公司里，和所有的企业一样，都有一批能力很强、本人也希望上大学的员工，但是由于种种原因却没能继续上大学。企业固然可以提供奖学金、在职进修等方式帮助这些人完成学业，但是社会上的学校教育过于偏重“教书”而忽视“育人”，丰田英二认为自办大学是造就人的好途径。在自办丰田工业大学的基础上，1984年又成立了丰田工大研究院，使丰田公司自己有了培养高级人才的场所。

在平时的生产经营活动中，丰男公司常年举办形式多样的“解决问题讲座”、“顾问讲座”、培养工长们的“教练员讲座”，组织员工参加面向香港或者台湾的“船上学校（海上大学）”，组织有现场监督人员参加的赴美国或欧洲的考察旅游。通过一系列的教育形式，不断提高普通员工的素质。

1960年，丰田集团中的丰田自工、丰田自动织机制作所、日本电装、爱机精机、爱知制钢、丰田工机、丰田通商等企业共同出资成立了丰田中央研究所，专门从事技术开发和发明创造。1982年丰田公司又成立了国际研究所，专门从世界政治经济和社会文化的角度进行与丰田工业有关的前瞻性战略研究。丰田公司的研究机构中聚集了大批经济技术人才，也培养了一批高级后备人才，为丰田公司的发展起了很大的作用。

以经营管理的全过程中，丰田公司也时时处处体现减“以人为本”的思想。除了促进员工形成“家族观念”和“从一而终”的凝聚力之外，他们还通过“自下而上的决策”、培养员工成为具有多种技能的“多能工”，给每个员工以“创造机会均等”的工作环境。

“尊重人格”，提倡“自主管理”，是丰田公司管理的一大特色。他们通过“尊重人格”来提高士气，从而焕发和挖掘每一位员工的积极性和主动性、提高生产效率、保证产品质量。丰田公司从设计合理的生产流程、改善员工作业环境、改进设备的安全性能、提高生产线的自动化程度、建立上下左右畅通无阻的交流渠道等等方面体现对全体员工人格的尊重。他们懂得让员工理解自己所从事的工作意义，充分体会对自己工作的满足感和自己的人生价值。

丰田公司经营的特征，因为在于团体式运作，所以人们意识到管理人员就是“把工作目的交给同事”的同事中的一员，每一个部下都进行自己管理自己的“自主管理”。他们从来不搞西欧企业那种“糖果加鞭子”式的管理方式，而作为取代这种方法激发员工积极性的手段发挥出巨大力量的是靠员工的“羞耻和自尊心”，是凭自己的上进心和竞争意识工作的态度。

在丰田公司，作为充分体现员工“自主管理”的手段和方法是持之以恒的QC小组活动和合理化建议制度。

QC小组活动和合理化建议制度的目的和意义，正如高悬在装配线上方的标语上所表达的那样—“好产品、好主意。”意义是说既要生产出好产品，又要拿出好主意；进而，只有不断地拿出了好主意，才能生产出更好的产品。

丰田公司的QC小组是员工们进行“自主管理”的群众组织。它与作业或工作场所的正式生产、经营组织有直接的关系。全体员工都参与某一个QC小组，包括间接部门在内，67000多名员工都参加到几千个QC小组当中，自主而持续地开展质量、降低成本、设备保全、保障安全、消除产业公害、研究替代能源等方面活动。

与QC小组活动密切相关的是合理化建议制度，在丰国公司叫做“提案制度”。“提案制度”在丰田公司已经有整整50年历史了。1950年6月，丰田英二参观考察福特公司，将福特公司的“建议制度”引入丰田公司，石田退三又将它逐步完善，形成目前丰田公司广泛深入开展的富有日本特色的“提案制度”。据统计，丰田公司1986年的合理化建议数为2648740件，平均每人47件，员工参加率为95%，采用率达到了96%。自1989年以来根据员工提出的合理化建议而减少的生产成本已达数亿美元，其中仅1997年一年就减少7200万美元。可见，合理化建议活动在丰田经营管理中的作用和产生的巨大经济效益。

QC小组成果和被采用的合理化建议根据其产生的经济效益的大小，会得到公司不同档次的奖励。1988年，丰田公司合理化建议的表彰金就达3亿多日元。但是，员工们更着重的是通过自身参与公司管理而体会到的人生价值和被公司及同事们认可的满足感，使他们感到自己就像经营者一员一样，对公司抱有忠诚心和归属意识。“以人为本”的理念在这里得到了充分的体现。

4、 永不停步的“改善”

当人们走入丰田公司的办公室或生产现场，会听到一个最流行、使用频率很高的词汇——“改善（Kaizan）”。

丰田合成的根本正夫社长有一句座右铭，就是“改善、改善、再改善”。这句话道出了丰田式经营的真谛。可以这样说，著名的丰田生产方式的孕育和发展，生产技术手段的优化，公司的经济效益的提高，都源于广泛开展的“改善”活动。

凡是作业场所，凡是生产现场，都存在着各种各样的不合理现象。无论现场属于哪种行业，无论现场的规模是大是小，无论现场的生产手段是先进还是落后，都存在着各种各样不合理的现象和需要解决的问题，只不过随着科学技术的发展，人员素质的提高，机械化、自动化、信息化程度的进步，不合理的现象越来越少而已。从另一个角度讲，旧的不合理现象解决了，新的层次上的不合理现象又产生了。丰田公司正是抓住了“改善”这把钥匙，才使企业在充满竞争的经营之路上一步一步攀登新的高峰。

丰田公司的“改善”活动是有着悠久传统的。丰田佐吉正是靠着他锲而不舍的改善意识，把原始的木制手动织布机改造成铁木混合结构的用蒸汽驱动的织布机。进而又进一步进行改善，研制成功了具有类似于人的智能、能够自动停车的自动织布机。大野耐一1943年从丰田纺织转入丰田自动车工业株式会社时，看到在汽车工厂一个车工只负责一台车床，一个铣工只负责一台铣床，一个钻工只负责一强钻床，而在织布厂一个女工要负责20到30台织布机的情况，萌发了改善汽车厂生产方式的构想，创造出了有名的“多工序操作法”和汽车组装作业的“连接式U字形生产线”。在位于福冈县的丰田汽车九州株式会社的宫田工厂，传统的汽车装配线已经被改善到了人们想象不到的程度：生产线改变了以往的传送带方式而引入了带有升降机的可动式平台。作业人员可以乘坐在平台上进行作业，旁边的零部件箱也跟着移动，所以能够像处于相对静止状态那样工作。这种可动式平台还结合人体的高度的工作姿势设计了可以上下移动的平台车，解除了工人们半蹲着工作时身体的不适与劳累。所有这一切都是不断进行改善的结果。丰田公司的“改善”不仅在本公司永不休止进行，而且走出了国门，传播到了海外。在丰田汽车公司与美国通用汽车公司的合资公司NUMMI，“Kaizan”（改善一词的日语读音）成了当地美国员工的日常用语。在丰田肯塔基汽车制造公司，有一天一名班组工人向当时任社长的张富士夫报喜说，他对古老的东方餐具——筷子进行了改善。这位发明者说着掏出了他的得意之作，一双安装在晾衣夹上的筷子，据说可以像镊子一样便于挟菜，张富士人微笑着说：“这个嘛，也算是改善。”

“改善”，并没有什么至深的理论体系，好无须什么繁琐复杂的方法手段。它秘需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的细致作风和永无止境的进取意识。

使“改善”活动不断取得成果的方法有两个，就是上面所谈到的QC小组和合理化建议活动。把丰田公司的“改善”活动欧美诸国的类似活动加以比较，就会发现两者存在着根本性的区别。其中最突出的一点是在丰田公司，无论是谁提出某项改善方案，无论是部长、课长、工长或者是作业人员，他就必须承担起这项改善的责任，负责完成并获得相应的奖励。欧美诸国的企业一般由管理人员或技术人员提出方案，然后责成工人去执行，方案和落实往往是“两层皮”，所以与丰田公司的作法相比效果截然不同。因此，有的日本学者说：“欧美各国没有改善。”

走进丰田公司的生产现场，到处都可以看到醒目的“改善看板”。看板的内容分成两部分。一边是改善前的状况，一边是改善后的状况。改善的课题、改善的着眼点、改善的措施、改善之后的效果、效果产生的经济效益、改善承担者的姓名及得到的奖励都写在看板上公布于众。而且，“改善看板”更换的速度很快，一项改善的成果刚刚公布几天，新的改善成果又换了上去，可见丰田公司员工参与改善的踊跃程度。