理想汽车总工程师,理想汽车研发总监

1.理想汽车工艺高级工程师岗位值不值得去?

2.在北京，理想给我上了堂哲学课

3.男工程师涉嫌侮辱女记者，如何评价理想工程师的回应？

4.理想汽车一共几级岗位

李想表示目前已经解雇这名员工，但公司没有义务向女记者道歉。 李想的逻辑其实非常简单，因为一名员工的行为只能代表这名员工，并不能代表公司，公司也没有义务替员工向女记者道歉，而且女记者的行为本身已经明确侵犯了别人公司的商业机密。对于这样一个主动窃取别人商业机密的人来说，公司不会对此人道歉。 这个事情是怎么回事？ 有一名女记者通过个人的方式加了理想汽车的一名工程师的微信，并且表明了自己的身份，希望就一些技术细节问题向工程师探讨一下。理想汽车的工程师非常生气，便直接对这名女记者进行了辱骂，这位女记者觉得自己受到了侵犯，所以把相关聊天截图发到了网上。很多网友确实觉得这名工程师的行为有些过激，但当李想正式出面回应之后，大家似乎开始原谅了理想汽车，开始质疑这名女记者为什么要窃取别人的商业机密。

理想汽车工艺高级工程师岗位值不值得去?

提起新能源 汽车 ，蔚来的李斌，理想的李想，小鹏的何小鹏，这三个人总是同时出现，人称“新势力三杰”。

为了便于茶余饭后侃侃而谈，许多人更乐意称之为“新势力三傻”。何小鹏则在微博上自嘲，说他们是“三个苦逼”。

虽然同为新能源 汽车 领域的翘楚，但三人性情却大不相同，给世人的印象也天差地别。

李想是“产品暴君”，虽千万人我只信乔布斯为理念；李斌是体验神教教主，时刻准备飞蛾扑火，以身殉教；小鹏则是钢丝上跳舞的少年，运筹帷幄，不打无准备之仗。

不论是李想的产品派，李斌的体验派，还是小鹏的战略派，这三位 汽车 领域的颠覆者，他们拥有的独特的个人禀赋，形成他们风格迥异的创业认知，这些认知为他们带来了不一样的护城河优势，也把他们抛在了不一样的挑战当中。

01

李想是有名的“产品暴君”。

他会当着团队的面，把一个工程样件用力摔到地上，并用脚踩碎，然后破口大骂，“哪个傻子设计的，又厚又大，完全没有设计感”。

这样的例子在理想 汽车 内部无处不在，每次议题只要深入到产品层面，李想便会化身“产品暴君”，死磕产品细节，严守用户体验，不留任何情面地挑战任何人。

只专注于自己想要的产品标准，哪怕是公司面临生存危机，他依然坚定着自己对产品的严苛要求。

他曾说，“很长时间苹果就靠iPhone一款爆品，理想ONE为什么不能是？”

按照他的要求，不光理想ONE，之后的每款车型都要成为爆品。为此，他在新车交付还不到一个月时，还要对车进行大改，要求取消双扶手。

要知道，这和互联网产品可不一样，不是改改后台的代码就可以，这个看似小小的修改，意味着一系列巨额成本，和交付周期的延迟。但他的理由很简单，不安全。

李想的商业逻辑是，爆品是绝对胜败的关键，它有着无可比拟的势能。例如乔布斯的iPhone、张小龙的微信，张一鸣的抖音，都是如此。

汽车 领域也有这样的例子，比如五菱宏光MINIEV、特斯拉Model Y等，也是如此。

这种孤注一掷，颇有些不成功便成仁的偏执，这也会让资本敬而远之。

在2019年新能源 汽车 最艰难的背景下，李想执拗地选择了市面上不曾用的“纯电+增程”技术，让理想 汽车 的融资难题雪上加霜。

因为对产品的严格要求，理想 ONE 比蔚来、小鹏晚了 1 年多交付。好在他打造出来的产品并没有辜负他，成为了名副其实的爆品。

2021年12月，理想ONE月销量增长至14087辆，全年交付90491辆，稳居中国中大型SUV销冠。同时，理想 汽车 也是新势力中唯一单一车型月销量过万的车企。

李斌则以用户体验为矛，建立了“体验神教”。这种特性，一位蔚来车主描述得恰如其分：在蔚来买的不只是车，还有生活。

一个典型的例子是2021年11月22日，在哈尔滨一家高档酒店的宴会厅里，一位东北大哥站在舞台上放声歌唱：

斌哥啊，想你了，蔚来让你弄得挺好的；斌哥啊，开心吧，美股已经快到700亿了；斌哥啊，别走了，冰城相聚一次不容易啊。

当时坐在第一排的李斌感动得不行，拿着半杯白酒就走上了台，当着现场一百多人的面一饮而尽。

一个蔚来车主曾说，在参加一次长沙见面会时，李斌一个人在小饭馆和他们吃饭，几乎能叫上每个用户的名字，有问题还可以微信找他。

类似这样的举动也让李斌受到了大量车主的追捧，甚至在李斌处于危难之时，车主们纷纷挺身而出。

比如去年8月份，著名餐饮人林文钦驾驶蔚来ES8，在启用自动驾驶功能时发生交通事故死亡，再次把蔚来推到了风口浪尖。

事件和相关消息传出后，蔚来股价大跌，跌幅累计超过10%。而这时，在事件暂无定论之前，部分蔚来车主主动跳出来，为蔚来站台，还发起了一则联合了500名蔚来车主的声明。

声明中称，蔚来车主清楚的知悉蔚来的NP/NOP是驾驶辅助系统，也知道车主在驾驶中要时刻保持驾驶注意力，并呼吁媒体在报道事件前查清事实，保持严谨。

虽然结果是帮倒忙，但这足以见得李斌在蔚来车主心中的地位。

为了给用户更好的体验和服务，蔚来通过直营模式、NIO House、用户社群、蔚来APP、“车电分离”等产品，构建了体验神教的基础设施。

钱堆出来好的体验，会带来良好的口碑，但另一方面，做品牌、做服务、建换电站，意味着烧钱速度也最快。

于是你可以看到李斌和他的蔚来 汽车 一次又一次深陷泥潭，因为 汽车 行业对于资本而言，是个无底洞，再多的钱也经不住烧。而李斌烧钱，似乎从来不眨眼。

他更像一个精神领袖，他从体验切入，一手创建了拜上帝教。早期看起来蔚来是剑走偏锋，谁会相信用体验可以颠覆一个 汽车 产业，简直是痴人说梦，但他这个痴人还真做到了。

不疯魔不成活，他的信，真让他变成了拜蔚来教的神父；为了这个 汽车 梦，他也像个教主一样，有一种近乎殉道的精神，无数次让自己和企业身处险境，命悬一线。

如果说李想有点太暴躁，李斌有点太迷醉，那么何小鹏则是那个人间清醒。

02

何小鹏是另一种拥有独特禀赋的创业者，一方面他稳健理性，每一步都在计划之中，没有王炸的牌，他轻易不上牌桌；另一方面，他热衷冒险，只要生命没有威胁，他都要纵身一试，但对这些风险，他更擅长步步为营，一切尽在掌控中。

去过何小鹏的办公室的人都有一种错觉，以为误入了八十年代江南皮革厂厂长的办公室。

左上方摆着一套深棕色中式柜台，入口处是一张黑色沙发，以及一张大型会议桌。环境稳重低调，跟何小鹏气质相似。

但这个外表乏味、谨小慎微的人，却又不止于此。

何小鹏在湖北黄石长大，家境平常，父母都是普通职员。何小鹏最初创业的动机很简单，就是想挣钱。

在大学里，他靠着帮同学组装电脑，赚了不少的钱。早早接触互联网，为他日后创建UC奠定了基础。

2014年，UC被阿里巴巴以43.5亿美元的价格全资收购。何小鹏一夜成为百亿富翁。

怀揣着上百亿股票和现金，他做了一名世俗眼中的富翁应该做的事情：

高消费，他一口气给家人买了几套很好的房子；酒精，给自己买了一些上了年份的白酒；享乐，花了几千万买了一艘游艇。

然而，就像花束盛放得最美丽的时候，恰恰也是它开始凋零的时刻。何小鹏的新鲜感很快就过去了。

几个月后，他谈起了自己的中年焦虑。感觉自己的梦想已经到这了，战斗的激情没有了，下一步该如何走？不知道方向，也没有方向。

那段时间，他总是把自己关在办公室里，脸色凝重，时常感到痛苦、空虚、彷徨。

何小鹏的老友，UC期间的创业伙伴黄荣海曾说过：何小鹏内心有一团火，那是别人不容易看见的激情和渴望。

当他看到了马斯克的特斯拉，心中的那团火又燃了起来。

早在2013年，何小鹏就有了做 汽车 的想法。作为互联网圈的顶尖产品经理，他当时的想法是，智能 汽车 的风可能吹来了。急不可耐，他马上投资了当时还叫“橙行智动”的小鹏 汽车 。

只不过在小鹏 汽车 起步的阶段，他还在阿里担任高管，更多的是幕后指点，主要扮演创业导师的角色。

没有人知道当时何小鹏葫芦里卖的是什么药。但是没过多久，他就亲自下场了。

对于他这种置身事外的身份，可以说不足为怪，因为造车是一个未知的，极其险恶的，比互联网行业复杂十倍以上的赛道，包括贾跃亭等知名企业家都深陷于 汽车 创业的泥潭之中。

在阿里，他提议造车的想法还没到马云面前就被拍死了，雷军也曾劝他不要造车，说互联网人造车是九死一生。

现在看来，可能是他儿子踢了他一脚。

2017年初，何小鹏的儿子出生，一哥们他打了一个电话。何小鹏以为对方是来恭喜他，没想到对方说的是：智能 汽车 的赛道已经打开，如果你再不出来做，过两年窗口就要关闭了。

何小鹏放下电话，看了看儿子天真的脸，想到儿子以后问他爸爸你是做什么工作的？想到总不能父亲下岗在家吧？

撂下电话，他决定 all in 造车。

2017年的8月22日，何小鹏从阿里离职。7天后，他便全职上岗小鹏 汽车 。

当天，他发了一条朋友圈：创业一轮回，苦辣酸甜咸，归来仍是少年。

于是，3年前他投资小鹏 汽车 的线索似乎清晰了起来，看似殊死一搏，但也可以理解是有备而来。

首先，他主导投资的小鹏 汽车 经过三年的发展，在各方面已经初具模型，在2016年就基于一辆雷克萨斯研发出了“小鹏 汽车 BETA 版”。

然后，他在圈子里的人脉足以让他在早期不缺钱，小鹏 汽车 投资方有何小鹏的老东家阿里，以及纪源资本、经纬、IDG技术创业投资基金、五源、顺为等，其中大部分投资人都是何小鹏的老朋友。

03

主导小鹏 汽车 后，何小鹏的策略也和蔚来、理想大相径庭。

理想的李想憋着劲要放大招，要造出一辆行走的iphone。蔚来的李斌则对体验情有独钟，女王座驾、NIO互动机器人，他这是要给房子一个安轮子。

小鹏则是极致性价比的信徒，更长的续航，更大的屏幕，更大的空间，还要更便宜。

但造车和造一个牙刷，一个水杯不同，这是个大资本的赌注，这就注定了你要为你的爱付出更大的代价。

李想为了心目中的爆款，前期投入了巨额的成本、时间和金钱，在19年新能源 汽车 补贴大缩水的背景下，命悬一线。

蔚来为了给用户营造上帝般的体验，各种高端线下活动，高尔夫、演唱会哐哐烧钱，同样在19年，蔚来一度住进了ICU。

不打无准备之仗的小鹏，步步为营的大众策略，虽然日子也不好过，但是不要忘了，人家是有家底的，他曾自掏腰包投资小鹏1亿美元。

小鹏不只在后路上稳，而且在营销策略上也很稳。

比如连销售体系，他为了保险起见，也是一半直营、一半加盟。不把鸡蛋全放一个篮子里，通过加盟来减轻资金的压力。

何小鹏在战术上也如出一辙。早期的自动泊车功能，不仅与用户之间没有任何视觉、语音的交互，也没有安全提醒，且泊车的过程中存在噪音。

在小鹏的力推下，小鹏第一款车G3，从感知定位到规划控制，都是自主研发。改进后的自动泊车，可以识别车位线，多角度泊车，还能用语音控制。

可以说，小鹏 汽车 的自动泊车几乎超过了同期所有同类功能的 汽车 。而这些功能，成了小鹏车主最爱炫耀的谈资。

此后小鹏P7发布，对标 Model 3，要控性、舒适性、噪音、续航等各方面都在比 Model 3 强。

在自动驾驶方面，小鹏要把核心技术抓在自己手里。

那个时候，蔚来、理想都在用供应商的视觉感知方案，而小鹏则提前了2年启动了全栈自研。除此之外，小鹏也在做三电方面的设计和研发。

用何小鹏的话来说就是，对智能电动车起决定性作用的关键技术，都要抓在自己手里，因为只有这样才能保持领先优势。

何小鹏在接受媒体采访时，曾说，“如果你不是自研的，找供应商，你把供应商培养了，供应商就跟所有人合作。所有人就会跟你下一个产品同一起跑线。”

于是你可以看到，一路走来，相较于蔚来和理想，小鹏不是估值最高的，也不是最受瞩目的，但他几乎没走什么弯路，没出现过大的危机。想想，一个方方面面都罕见出错的人，是多么恐怖的存在。

04

当然稳健的小鹏其实也在过程中吃过亏。

在2019年，小鹏 汽车 发布了2020款G3车型。这款新车相较于老款，不仅续航里程大幅提升，自动驾驶也有了升级，更重要的是，价格与2019款几乎没有差别。大力推广加配不加价。

何小鹏想的出发点肯定是好的，但是这却得罪了G3的老客户。

一些购买小鹏 汽车 的老车主认为，小鹏 汽车 隐瞒了即将发布新车的事实，让他们以差不多的价格，购买了续航和功能都不如老款G3。

后来，一些车主甚至集结到小鹏的销售门店，拉起了横幅，称小鹏 “欺诈销售”、要求升级新款或退车。

何小鹏意识到问题的严重性。他把自己关在办公室里，反复问自己：为什么自己做了更好的产品，却背负了骂名？

这可能是小鹏对 汽车 这种重资产商品，应该如何看待用户价值，与互联网的不同，最深的一次反思。

于是不久后，他给全员工发了一封内部信，最重要的一句话是：“All in 销服（销售服务）”

从来不犯错，犯错就改，这就是小鹏的人生算法底色。

李想在面对和用户的冲突时，则激进得很。

比如为了保证用户体验，取消了新款理想ONE的双扶手，遭到了车主的抵制，甚至是退单，但李想依旧坚持自己的决定，绝对不改，甚至说，"丢掉了订单”我认。

小鹏讲究原则，也讲究底线，被用户误解可以要反思，要知错就改，但是被竞争对手误解，甚至“叫嚣”，不管你是谁，那绝对就要硬刚到底了。

2018年，小鹏在硅谷挖走了特斯拉的 5 个工程师，其中一位离职前私自备份了特斯拉自动驾驶系统的源代码，被特斯拉起诉。

尽管后来法院判决，“没有迹象表明任何特斯拉的源代码、商业机密或受保护的机密信息被传输到了小鹏公司。” 特斯拉也主动撤销了诉讼。

但马斯克还是在社交媒体含沙射影，大意是说小鹏是偷盗者。

那是何小鹏创业以来最愤怒的一次。他让公关部拟一份回应，但看到文邹邹的回应词后，他更加生气了，说，“别人骂你，你这么客气干嘛。”

小鹏马上在朋友圈回怼：西边某人一直用pigu发声。

这大概是有记录的唯一一次小鹏公开愤怒的故事。更多的时候小鹏都是城府极深，情绪很稳，喜怒不形于色。有一次记者问小鹏如何评价雷军、李斌和李想，小鹏想了一想说：不好说。

你会发现小鹏是一个非常有意思人，他激进同时又稳重，他外向同时又内敛，他低调同时也不失攻击性。

他所有的特质，无论是商业战场的策略，还是产品战术的打法，甚至是处事的智慧，都展现出“稳”的一面。

05

何小鹏的老友黄荣海形容何小鹏最大的特征是：擅长总结，不断地变化。

何小鹏习惯总结事情的本质，然后不断迭代。读大学时，最流行的 游戏 是红色警戒，整层楼的宿舍里的都想找何小鹏单挑，但就是没有一个人赢过。

因为别人是在玩 游戏 ，他是在找规律。

何小鹏是软件工程师出身，锻炼了他理性思考偏好，他连时间都是以“分”为单位计算。

每天7点上班，12点睡觉，周而复始，从不改变；甚至对助理的出行安排规划都是精确到每分钟。

新势力三杰各有禀赋，各有所好，各成一派，“三傻”简直是车主们对他们的爱称。

可以说他们拥有的独特的个人禀赋，形成他们风格迥异的创业认知，这些认知为他们带来了不一样的护城河优势，当然也把他们抛在了不一样的挑战当中，相信未来也会造就他们不同的人生经历。

所以你听起来小鹏的牌里就没有冒险，但是恰恰相反，他最擅长的就是冒险。

1999年，临近毕业的一天，导师带着何小鹏一帮学生出去找工作，一共有三家企业，其中有两家是国企，还有一家是当时还在创业阶段的亚信 科技 。

导师说，你们想去哪个企业面试就在哪儿下车，车子首先开到了亚信，4个人同时下了车。

导师又说：“你们想清楚啊。下一家是国企”，结果有两个又回车上了。

何小鹏头也没回，进入了亚信。他这种行事方式，也是他对冒险的一个注解。他在意的是一个战场，这个战场能为他未来的创业系统赋予一个初始值，让他有充分的发挥空间。等拥有这个创业的出厂操作系统之后，他的创业蓝图就自然展开了。

五年后，他离开亚信，参与了UC的创建。

何小鹏，你说他稳健，但他却又热衷于冒险。这种对风险的理解，也可以在一个小故事中能看出端倪：

何小鹏的儿子两岁时特别调皮，对高压锅充满了好奇心，小手总是想去摸一下。正常大人肯定会制止。

何小鹏却不，他抓着儿子的手，小心翼翼让儿子摸了一下，结果儿子被烫哭了，从此再也不敢去摸高压锅了。

何小鹏曾在采访中说：只要生命 健康 不被严重威胁，孩子们就可以去冒险 探索 一些事情。

这可能也是他给自己的人生信条。只要生命 健康 不被严重威胁，就应该可以冒险去 探索 所有你想做的事。

作为第一批新能源 汽车 的先锋创业者，他们三个都在以命犯险，不惜大赌大得，他们都是有独特禀赋的创业者，但每个人的禀赋又各不相同。

不论是李想的产品派，李斌的体验派，还是小鹏的战略派，这三位 汽车 领域的颠覆者，他们拥有的独特的个人禀赋，形成他们风格迥异的创业认知，这些认知为他们带来了不一样的护城河优势，当然也把他们抛在了不一样的挑战当中，相信未来也会造就他们不同的人生经历。

结局是什么，并不重要，重要的是我们清晰的看到，在全球新能源 汽车 领域，这几位80后的产品偏执狂们，让中国稳稳拥有了新能源 汽车 领域一较高下的入场券，让中国新能源 汽车 产业有了弯道超车的可能性。

参考资料：

1《何小鹏：何来小鹏》，界面新闻

2《何小鹏：“空中的梦想家”落地造车始末》，棱镜

3《独家专访何小鹏：我为何转身 all in 新造车》，极客公园

4《小鹏向上，何小鹏向前》，晚点LatePost

5《何小鹏：互联网造车，不会有百团大战》，人物

6《李想的理想：好产品不需要刷存在感》， 晚点LatePost

7《李想，爆品猎手》，36氪

8《“产品暴君”李想》，钛媒体

9《信仰、教义和狂欢：蔚来卖的是车吗？》，远川研究所

在北京，理想给我上了堂哲学课

这个岗位值得去。

据智联招聘网查询，理想汽车工艺高级工程师岗位福利有五险一金、全额公积金、补充医疗保险、适应期全额、定期体检、等福利待遇优厚，最低工资9000元/月，最高工资37500元/月。

理想汽车工艺高级工程师岗位负责机械结构设计，能够独立完成车载控制器机构零件3D以及2D图纸。负责智能车控，自动驾驶汽车，智能座舱，整车通信等控制器的结构设计。负责与整车交流，控制器在整车上布置工作，并分析控制器结构的防护需求。

男工程师涉嫌侮辱女记者，如何评价理想工程师的回应？

唯心主义有灵魂三问：我是谁？我从哪儿来？我要到哪里去？

虽然这三个问题最先于哲学语境中被提出，但却广泛地存在于人类因为探索而产生的好奇中。其本质并不是需要我们陷入悲观和虚无，而是知道我们在提出一个大的、宽泛的问题后冷静下来，继续往下提出更深、更本质的「二阶追问」。

所以，当我坐在北京理想研发中心，看到屏幕上出现这三个问题时不禁有意外之喜。

从 2015 年李想选择以造车为自己的第三次创业目标；到 2018 年底到 2019 年初融资失败，陷入存亡之际；到 2021 年 10 月第 10 万台理想 ONE 下线、成为新势力最快破 10 万的产品；再到 L8/L9 的优秀市场反馈；这一晃也走过了 8 个年头。

在理想宣布「迈向千亿营收」的时间节点，李想却选择用这么一种特殊的方式回顾了自己这一路走来的思考和感悟，这也颇有些承上启下的深意。

从企业诞生的思考，到去向何处的落脚，李想用 2 个小时给我们上了一趟关于理想这家企业的哲学课。

「我是谁」，只有 1% 的新势力明白

「在 300 多家造车新势力里，也就 1% 的企业在品牌方面是合格的。」

在媒体沟通会上，李想还是和从前一样直言不讳。

「今天说我要家用，明天又说我要 3 秒级加速，（这些企业）所有的逻辑都是乱套的。这会影响他后面的产品，影响经营的所有环节。」

在李想看来，「品牌」是企业的脑袋，是自上而下的起源。对外，需要让用户明白你是谁；对内，需要让团队明白自己是谁。对于理想来说，一开始的核心定位就是「家庭首选的豪华电动车品牌」。

听起来很空对不对？事实上，在理想 ONE 诞生的初期，收获的怀疑并不少：「增程也配叫新能源？」、「挂绿牌去加油站的可笑产物」、「1.5T 卖 30 万的韭菜收割机」。

李想称，大部分消费者其实不清楚自己明确的需求。在没实际接触产品之前，问你要不要增程？要不要屏？要不要好用的辅助驾驶？消费者不了解这些新东西带来的体验提升，自然不会觉得自己需要。但是真的带着家人、孩子、老人出行，真的被辅助驾驶减缓压力，感受过大电池增程的体验时，就会发现自己选择的产品已经超越了当初的预期。

所以，「做正确的事，不做容易的事」是理想定下的价值观。当然，想要事情做得正确，作为企业头脑的「品牌」就必须明确，不然就会「越努力，越失败」。

关于当初理想 ONE 选择增程的初衷，理想也罕见地提到了蔚来的换电体系。李想认为「消费者没有义务在购买电动车后降级自己的体验、出行半径、出行效率」。

「换电是一个非常好的方式，体验可以无限接近加油的体验，用户的用车成本也会大大低于燃油车。但是这花费太大，我们当时钱不多。换电站需要建，也要准备更多的电池，电池的价格又会波动。所以我们在想，能不能直接从产品端解决问题，而不依赖服务端。」

和东施效颦理想的对手们相比，销量表现不佳的表现可能是一开始就没有回答好「我是谁」、「我要满足消费者什么需求」、「我为什么要做增程」。回归事物最基本的条件，将其拆分成各要素进行解构分析，从而找到实现目标最优路径的方法。

从这一点上来说，李想的思维模式和我们耳熟能详的「第一性原理」颇为相似。

对于一家新能源车企而言，李想认为现在需要思考的问题和 2016 年理想 ONE 立项时一样：怎么解决充电难和电池成本高的问题。

当前，我国燃油车保有量为 3 亿辆，对应有 240 万个加油枪，电动汽车保有量为 1,000 万辆，对应有 360 万个充电桩。相较 125:1 的车枪比，3:1 的车桩比却依旧「充电难」的问题核心不是电池不够大，而是补能不够快。

所以，当 800 V 技术瓜熟蒂落，理想的纯电规划便提上日程。通过 800 V 技术，补能 10 分钟就有可观的续航里程让充电桩的「翻台率」得到提升。此外，李想也暗示将来可能会有两种放电倍率的电芯：4C 电池可以做到 10 分钟 400 km 续航；2C 也能做到 20 分钟 400 km 续航，高压快充网络和高倍率的电池一定是一体的。

对于理想这种看中成本控制的「抠厂」来说，800V 技术也带来了成本的可观提升：「比如现在一款销量最好的纯电中大型 SUV 可以做到 100 kWh 电池包续航 600 km，800V 以及 SiC 元件加上整体能耗的优化，可以让 80 kWh 的电池就可以做到 600 km 的续航」。

李想表示，相比如今主流的 400V 架构电动车，在尺寸和驱动形式相同的情况下，800V 的运用可以让一辆车降低 3—4 万的零部件成本。

往后看，李想表示一直到 2030 年仍然会坚持两条路线同时往前走。一方面把增程效率做的更高，做的更好；另外一方面会在高压纯电上全力研发。

刚刚在财报会议上交出不错答卷的李想也小小的「凡尔赛」了一下：

「从 0—1 的阶段，增程让我们获得了可观的收入。在过去的几个月里，理想汽车的营收排第三，仅次于比亚迪和特斯拉。这样的收入和规模也能够支撑我们接下来全力以赴地去做好纯电。」

你可以从李想的发言中看出，就算是在 800 V 高压平台的纯电产品上，在保证体验的基础上怎么降本也是核心，这也和特斯拉的 MASTER PLAN 3 的主题不谋而合。

国内新势力车企身上或多或少都有特斯拉的影子，理想可以说是其中学的最像的一位。

「要去哪」，先看看自己「健康吗」

「到 2030 年，我们致力成为全球领先的人工智能企业，无论是头部有三家企业还是五家企业，我们希望我们一定是其中的一家。」

这是理想从 2015 年就定下的大目标，到现在也没有变过。不过，回答「要去哪」是一个宏伟的命题，此时的理想有资格也有底气喊出来这句话，可彼时的理想处于从 0—1、从 1—10 的阶段，抬着头看天走路是一定会碰壁的。

攘外必先安内。要回答「要去哪」，首先要看行路的人是否有足够健康。没有一个健康的经营体系，企业要么会在快速扩张中出现各种各样的问题，要么会在黎明出现前死去。

这张图浓缩了理想的经营理念。其中，品牌、研发、交付和毛利率围绕着理想最具优势的「产品力」。

提到精致咖啡，你会想到星巴克；提到理想，你会想到「移动的家」。所以在关于品牌的营造上，理想已经深入人心。在产品上，李想认为安全、价值和向往感是三个核心要素。

「安全是底线。比如，在 A 柱上用高强度钢和热成型钢成本就差几百块钱，但很多企业非要省这几百块钱；轮眉上的尾部的防撞梁我们都用的最好的铝结构，成本也就多出 1,000 多。包括二排的头部气囊和侧气帘，整体下来成本也就多花 2,000 左右。」

被合资车企教育的市场里，一度存在着低配气囊减配、偏置碰撞应试只做一侧优化的恶性成本控制的陋习。面向家庭的理想，出发点仍然是消费者：保证每个座位的乘客都是安全的。

产品价值分为「软件」和「硬件」。「软件部分核心就是当我能做到中央域控制器、智能驾驶控制器全都自研，加上背后整个软件都自研的情况下，这不是问题」。

李想用自己刚刚 OTA 的「任务大师」举例：「这些软件硬件的接口供应商是不会给你开放的，要看自研程度，就看你能自定义哪些功能。除了软件，我们甚至还可以把硬件一起调用。」

李想也坦言：「最难的是硬件」。他用 52 张扑克举例：「你每多一个功能，就需要去掉一个功能，不是想加就加」。关于其中的取舍，理想举了两个例子。

第一个例子是大家问 L7 为什么不和奔驰 S 级以及宝马 7 系一样实现坐垫—靠背联动调节。李想解释道，为了保证结构安全和联动功能的统一，后配座椅的放倒需要被舍弃。作为服务家庭用户的车，取舍一目了然。

第二个例子是电动车时代动辄 3 秒多的加速能力是否必要。如果做出 3 秒的加速，舍弃的就是中低速的能耗，电机的尺寸也会造成空间布置的难题。在理想的产品研发过程中，需求的分析—需求的验证—零部件 SOR—零部件验证—整车验证是五个严格遵守的环节。

怎么做取舍？是否想明白需求？看似简单的疑问，却是一个精准定位的好产品的开头和关键。

关于产品的向往感，「移动的家」四个字就是最好的诠释。在李想看来，如果自己的产品像一个家，就要有最大、最舒适的空间；在家里可以每个人拥有一块屏幕，车内空间也要一样；想让智能驾驶带来统一的体验，NOA 必须全系标配。

「在产品的核心配置上千万不要蜻蜓点水，一定要做超额的投入、超额的配置。否则你觉得你都挺好，但别人感觉不到。」

理解了这句话，你就理解了为什么理想的产品总是容易让人记住，而同样堆上了「大座椅」、「大空间」和「大屏幕」的竞争者们却得不到相同的关注度。

关于毛利率，2022Q4 理想汽车总毛利 35.66 亿，整体毛利率 20.2%，单车毛利率 20%。全年总毛利 87.9 亿，整体毛利率 19.4%，单车毛利率 19.1%。虽然没有超过 20%，但也十分接近了。

虽然小鹏的财报还没有发，但我们看看蔚来的财报数据：第四季度总毛利 6.22 亿元人民币；全年总毛利 51.44 亿元人民币，谁的状态更健康是一目了然的。

理想和蔚来都在 2022 年面临着产品换代的难题。但是从理想 ONE 切换到 L 系列，理想的毛利率迅速从 Q3 的 12% 恢复到 20%，蔚来则将战线拉长到 2023。

李想称，20% 的毛利率是一个企业健康的象征，才有足够的资本去推动研发。足够健康的理想，现在才来回答「去哪儿」的问题。

对于理想来说，这个问题的答案就是「软件 2.0」。

软件 1.0 指得是人类给机器制定规则，描绘边界，标定参数，自己编程，最后程序给自己使用，今天的互联网、终端设备、APP 也大都采用这样的模式运转。

软件 2.0 是机器通过向人类学习，机器自己编程，自己制定规则，以及给自己使用。李想称：「我们使用的是一个机器人，但并不使用机器人的任何具体功能，机器人是自主的」。

理想共建立了四支人工智能的算法团队，分别在解决四个领域的问题，分别是智能座舱团队，做多模态算法；智能驾驶团队；智能工厂团队；零售端智能团队。

其中最有想象力的便是智能驾驶团队的工作。善于学习特斯拉的理想在看到特斯拉在 BEV（Bird''s Eye View）技术路径的成功后，毅然决定跟进。从传统摄像头输出 2D 平面信息—人工标注的路线转变为摄像头拼接出 360 度环视视角（鸟瞰）输出3D 感知 + 时序信息的感知模式。

此时，车辆的感知不再是二维的，而是和人类相同的 3 维视角和时间信息。有了感知的飞跃，判断的方式也变得大不相同。通过「影子模式」，AI 会将自己的判断结果和人类驾驶员的应对方法比对、学习。训练的结果上传云端，云端会做自动化的标注、分类、训练，得出大模型后直接上车做「影子验证」，而不是传统的台架仿真。这就形成了一个自行进化的闭环。

只要这种「端到端」训练的样本足够多，整个驾驶体验和安全性就会变得越来越好，它就像人类在各种各样的场景下怎么工作，去进行学习。李想的思路和特斯拉如出一辙，其本人也毫不避讳地说：

「我个人认为到今年年底，大部分头部企业能够做到 2011 年年底特斯拉的水平。到 2024 年的时候，大家普遍能做到 2022 年底 2023 年初特斯拉在北美的水平。在这个时间点，首先从中高端车开始，会彻底进入到智能自动车时代，基于软件 2.0 的智能电动车的时代。」

根据理想的估计，国内的头部车企在自动驾驶的研发上有 2 年的差距。对于理想来说，既然「去哪儿」的答案是「全球领先的人工智能企业」，那么参考特斯拉，理想自己的 AI 训练芯片和超算中心的规划可能也是「箭在弦上」。

「怎么去」，用协作解决所有的问题

「我们认为，其实组织会遇到三类不同的问题：懒惰、惯性和无知。」

从互联网出身的李想拥有管理软件的经验，通过引入标准的汽车研发、实验、制造流程解决工业能力的短板；通过 OKR 的引入，解决两部分人才的沟通问题。到了多车型平台化的时代，需要更新的架构来帮助企业发展。

这也是理想害怕出现的情况：车企的研发和研究院的流程彼此独立，无法融合。

所以，理想引入了矩阵型组织。在去年年底的内部信上，理想正式启动面向千亿收入规模的全面矩阵型组织的升级，代替掉了此前一直保特的垂直职能组织管理模式。

在新的组织架构下，理想高层新的组织架构为：

CEO 李想本人统管「产品与商业群组」，负责战略、产品、品牌、三端（零售、交付、维修）、充电网络等部门；原理想的总工程师马东辉，升任总裁进入董事会，负责「研发与供应群组」，总管研发和供应链；CTO 谢炎负责「系统与计算群组」，负责算力平台、操作系统、系统安全以及智能云等部门的搭建；CFO 李铁负责「组织财经群组」下，有财经、行政、财务、流程等部门，而李文智担任 CFO 办公室负责人。

在这个组织下设有 7 个实体部门：战略部、产品部、商业部、供应部、流程部、组织部和财经部。

最后这 7 个横向管理部门里，再分别设定 7 个一级流程，对应下分别是：

DSTE（从战略到执行）IPD（Integrated Product Development，集成产品开发）IPMS（Integrated Product Marketing & Sales，集成产品营销和销售）ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）BT&IT、LTD、IFS（集成财经转型）

简单理解，矩阵型组织把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵。一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。

矩阵式组织结构形式是固定的，人员却是变动的。项目小组和负责人可以是临时组织和委任的，任务完成后就解散，不变的是任务线。

「组织升级是企业进入更大规模和更难阶段最重要的考试题，90% 以上失败的企业其实并非是业务出现了问题，业务出现问题只是表象，而本质是组织能力与规模扩大、行业变化无法适配。」

这句话就是理想回答「怎么去」的最好注解。

写在最后

李想本人在沟通会上说道，人生最可怕的就是两件事，第一是不知道自己不知道，第二是不能实事求是。

曾经在接受采访时，李想说造车对他真正的改变就是当问题真的层出不穷、让人痛不欲生的时候，就会思考哲学层面的问题，帮助自己应对复杂，跳出来看问题。

李想说，三次创

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理想汽车一共几级岗位

理想汽车男工程师涉嫌侮辱女记者，理想汽车工程师本意应该是，女记者提问的问题，是属于公司机密，自己作为员工不能透露。另外，女记者也不应该问出涉及企业机密的问题。但是理想汽车工程师之所以引起记者和网友的不满，是因为他辱骂女记者。根据网上的截图，男工程师的言语真的是不堪入目，甚至不少女性网友认为，这简直就是在侮辱女性。你不想接受媒体的采访可以直接拒绝，如果女记者死缠烂打，公众也会站在你这一边，但是你一上来就是直接辱骂。作为一名三观正的男性就不该对女性说出这样的话，另外，本来他的本意是为了维护公司的利益，但是他确实直接给公司的文化抹黑。一家知名车企，就是这样弘扬员工的道德观和价值观的？

理想CEO回应

事情不断发酵，理想汽车CEO李想本，也深夜发微博进行了回应。李想称，该男工程师永远不需要和媒体打交道，但企业无论如何都不允许员工用言语侮辱女性，企业已经解雇了试用期的该工程师，并表示企业和媒体关系负责人都已经对女方进行了道歉。但李想也提出了质疑，称女媒体人及相关媒体要求的公开道歉，是否有必要，?企业除了尽到解雇员工的责任外，是否有责任对被辱骂或被侮辱的当事人承担公开道歉的责任？?

评价

从李想的回应中，我们能够看出，其实李想对媒体的做法是不满意的。因为舆论的压力，公司解雇了涉事男工程师，当然，根据聊天内容来看，男工程师确实有错在先。但是，李想却不能接受媒体和记者要求公开道歉的要求，甚至反问网友，理想汽车是否需要向媒体和记者道歉？我个人觉得，作为一家公司CEO，李想可能忘了?企业文化?这四个字，企业文化对于一个公司有多重要不言而喻。面对记者的采访，男工程师脱口而出就是?脏话?，证明能证明公司对员工公司文化培训不是太到位！

结语

男工程师因为几句?脏话?被公司解雇了，我们不去评论公司的做法是否公平。但是，现在是网络透明时代，我们任何人都要对自己说的话负责，千万不要?祸从口出?！另外，也希望每个公司都能加强对员工企业文化的培训。

该企业岗位分六级。

理想汽车的职级体系分为六个等级，从低到高依次为：实习生、初级工程师、高级工程师、主管、经理和高级经理。这些等级根据员工的工作经验、能力和贡献进行划分，旨在为员工提供一个明确的职业发展路径。