沃尔沃汽车袁小林直售是一个共赢模式_沃尔沃钦培吉 袁小林

1.沃尔沃袁小林：执着不枉，下次我一定跑的更好

? 2023年上海车展前夕，沃尔沃汽车在上海中心大厦举办“VOLVO?TECH?DAY”活动，并带来了全新旗舰纯电SUV?EX90。 该车基于原生纯电平台打造，采用业界先进的中央电子电气架构，搭载诸多创新安全功能，树立了纯电时代的安全新标杆，也彰显了沃尔沃朝着“零碰撞”愿景不断迈进的决心。

与此同时，沃尔沃还发布了“世界树”智能安全体系。这其实是沃尔沃基于原生纯电平台的智能安全体系的代称，将交通出行的安全从传统的主被动安全，融合电动化和智能化的时代趋势，进一步扩展为车内、车 身、车外和人本四个不同的安全空间，构成一个新时代全面的安全体系。

活动结束后，网通社与沃尔沃汽车集团首席商务官兼副CEO安伯扬，及沃尔沃汽车集团全球高级副总裁沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO袁小林进行了深入沟通。

安伯扬表示，沃尔沃一直在做正确的事，那就是用更好的质量、更好的安全去赢得客户。如今，沃尔沃也成为一个技术驱动的品牌。从内燃机到全面电气化，沃尔沃将会在2030年转型成为一家纯电豪华车企。他非常自信，中国消费者会接纳这样的沃尔沃。

袁小林强调，对沃尔沃来说，最本质的东西就是产品、品牌和体系，只要把这三点做好，未来就能有比较好的基础，和比较大的发展空间。尤其是体系力，是帮助品牌面对市场变化时，活下去的关键。

他认为，企业永远都有提升的空间，从战略规划、执行、质量管理方法、技术选择、合作伙伴、人才发掘和培养， 各个方面都有值得改进的，这就是体系能力的提升。在这些方面 实实在在地投入，一定会有回报。

沃尔沃是如何看待行业现状的？面对复杂的竞争市场，沃尔沃又会以怎样的姿态来应对？

袁小林认为，其实今天的市场竞争和以往的市场竞争没有本质区别，每个时代都一样。只不过整个大环境，包括经济形势、车市状况等，可能在不同时代呈现出不同的特点。不要说疫情、经济疲软，整个全球经济面临的一些挑战，“四化”就对传统汽车造成了各种维度的挑战。

怎么应对商业环境，每个公司面临的情况不一样，袁小林强调，认清自己的角色，然后把这件事做好，任何企业都要战略清晰的，按照自己的规划，实事求是一点一点去实现，同时以开放的心态，灵活应对变化。

具体来说，就是产品、品牌和体系力。袁小林表示：“如果我们扎扎实实的，在任何大环境下，把自己的事做好就行了。至于说这些问题伴随着价格战，产品怎么了，谁又做了什么动作，只不过是说它有没有占据报纸的头条，或者抓住大家眼睛的事，每天各种层面的挑战太多了。我更觉得很大程度上车市取决于整个经济，在新时代中能够多强、多快，能够迅速有一个爬升。”

他认为，整个行业应该要回归到本质。以中国市场的体量，无论如何还依然是世界上最大的汽车市场。如果沃尔沃能扎扎实实面对这些问题，生存和发展都不是问题，中国市场空间太大了，现在提供新的机会太多了。但是能不能抓住最本质的东西，不要被那些喧嚣的东西困惑，不能因为别人的一些动静干扰了自己前进的轨迹，发展还是要注重最本质的东西。

对沃尔沃来说最本质的是什么？在袁小林看来，还是那三点：产品、品牌、体系。只要把这三点抓住，其他的都可以用这条线把它拎出来。只要主机厂把产品、品牌、体系建立好了，其他人都可以参与。这就是沃尔沃的定位，也是沃尔沃的重点。他希望能够以这个为重点，未来能够有比较好的基础，和比较大的发展空间。

未来一段时间，沃尔沃如何从研发开始到产品的定义，通过什么方法更靠近中国的市场？

安伯扬表示， 中国是一个非常特别的市场，是世界上最大的高端汽车市场、豪华汽车市场。你要为中国特别研发一款汽车，他认为这一点是对的，也是不对的。

“中国的消费者其实非常聪明，在整个豪华车使用方面也是和其他地区不一样”，他认为需要保留一些关于沃尔沃的特征，否则它就不是沃尔沃了，“中国市场非常重要，我们的团队非常关注中国市场，中国的团队也在帮助我们，为我们赋能，我们希望继续加强中国的领导力”。

沃尔沃如何看待价格战？会不会在策略上做一些调整？

安伯扬指出，汽车市场其实一直竞争非常激烈，并且沃尔沃也希望这个市场会变得更加激烈。根据过去5年的观察，新势力有一些创新产品和车型，但不是所有人都是成功的。也可以看到一些传统的主机厂，希望为未来去做出一些改变，做出电气化转型，但也不是全都成功的，有些传统的OEM成功了，有些没有成功。

他表示：“现在，沃尔沃正处在一个转折点上，压力变得越来越大，市场变得越来越内卷。但沃尔沃非常自信，因为有高端市场的定位，并且产品非常先进，未来也会推出越来越好的车型，每年都会推出全新的电动车，所以不需要紧张、害怕，因为我们有非常清晰的战略，还在保持盈利，不断地成长，并且也不断地去打造非常好的客户体验，所以我觉得我们一定会存活下来。”

袁小林补充道，这是个比较复杂的问题。第一，一个品牌降了多少钱，从原来的制造商建议零售价到现在降多少钱，其实有些是并没有发生的事情。但做企业是一件很严肃的事情，不要随意相信网上的一些消息。

第二，产品、渠道、品牌，整个运营，这是最基本的。如果在哪个方面有了短板，这个短板一定不是一天发生的，而是早就存在了。要么没有意识到这件事会发生，要么意识到了不改，要么想改没改成。 如果这件事情发生了，企业就会活不下去，特别是在整个大的经济环境中，没有给企业提供一个搭顺风车机会的时候，可能连生存都是问题。

他以国6A的切换为例，企业的体系有没有能力根据市场销售的情况，来调整整个供应链体系，以致整个生产计划。有时候能，但企业不愿意，体系层面没能力应对这个变化，什么都不考虑，生产出来再说。现在市场不行了，企业给自己一个理由。但是大家没天在这个市场里面打拼，切换 国6A 这件事怎么会成为一个很突然的事情？这时就需要企业的体系能力帮助品牌活下去。

在中国的研发与采购，再过三、五年沃尔沃能比其他品牌进一步胜出吗？

安伯扬对于沃尔沃的全球战略非常有信心，目前沃尔沃正专注于全面电气化的未来，但是全面电气化不是一夜之间就完成的。此前。沃尔沃推出了一些混动和插电混动车型，未来 每年会推出一款纯电动车型。到2030年，沃尔沃会转型成为一家纯电豪华车企。

他表示：“我们非常关注中国市场，我们希望能够在中国推出一些车型，我们也有很多的供应商在中国，所以我们非常有自信有这样一些战略，能够让沃尔沃成为未来的赢家，能够赢过其他的主机厂。”

袁小林从两方面回答这一问题：一个是从大方向上，这是一个全球级别的共识。第二，沃尔沃是一家企业，企业要生存发展，就必须得有生存发展的基础，这个基础就是盈利才能够可持续，不能烧别人的钱，无论它是哪来的。

所以，在面对中国这样的大市场的时候一定要实事求是，方向是非常明确的，但是如何走到那里，有不同的路径，走的快慢有不同的节奏。他认为在这个过程当中，对本地团队是一个考验。

对于全生命周期的绿色节能减碳，沃尔沃有没有一些新的思考？

安伯扬表示，沃尔沃的战略非常清晰，到2040年前成为一家气候中和的公司，“我们希望马上采取行动，减少车辆的碳足迹，到2025年减少40%的碳足迹。首先，我们要变成全面电气化，所有电池都采用可回收的材料，让整个供应链都是环保的，并且要处理塑料和铝的问题，加强这方面的回收。”

除此之外，沃尔沃也希望成为一家能源碳中和的公司，比如说50%的塑料，50%的铝都能够在2030年之前实现回收，这是一个非常大的目标。沃尔沃制定了一个新的流程，以实现2025年减少碳足迹的目标。同时，他们也希望能够和供应链、供应商一起去做，单靠自己是完全做不到的。

袁小林透露，5月份沃尔沃还会有一个非常重要的活动，就是可持续发展科技日，今年应该是第三年了。它是一个体系，是大家共同努力的一个结果，所有的供应商都会加入进来。

沃尔沃坚持自己产品思路，是否有信心去说服消费者？关于软件的研发，包括车载交互体验，更底层的控制，以及OS等方面，后续的投入是怎么样考虑的？特别是针对中国的使用场景。

安伯扬指出，中国的豪华车消费者数量世界领先，中国消费者一定能够接受沃尔沃的电气化系统带来的一些新功能。其实在欧美，沃尔沃也经历了同样的过程，只是需要多花点时间。 所以，他希望在中国能够打造这样一个架构，并且去做这样的创新，去看是否行得通。

他表示，沃尔沃的全新数字化系统，包括整个消费者体验周期，从一开始的采购，到后续的服务，再到后续的维保等等，这些流程都可以用数字化平台来提高效率。因此，沃尔沃把 创新中心、创新枢纽设置在中国，未来还会继续发挥中国在这方面的优势。

袁小林强调，中国和总部不是对立关系，是全球结构的一部分。所以，从产品的战略规划阶段，到产品定义，再到后来的研发和落地执行，中国都是全球密不可分的一部分。他认为，“转型”这个词非常精准表述了现在的特点。原先已经建立的东西，现在大家忽然划一个问号，是不是不再有效了？还有很多新事物，目前还没有确立新标准，只是还在过程当中。

袁小林认为，这个过程中的每一个参与者，都在以自己的方式尝试不同的解决方案，不过核心点都是客户，“作为品牌来讲，我们永远有价值追求，从这出发去定义自己的产品，去迎合这个时代，这是我们在做的事情”。

安伯扬补充道：“中国是全球的一部分，我们有职责在中国不断创新，尤其是在上海。对于沃尔沃来讲，中国有丰富的人才资源，是我们的人才库，包括我们很多的设计师、工程师、管理层都来自于中国。相比纽约、瑞典的，中国的人才储备非常充足。”所以从这方面来讲，中国也是非常重要的市场。

怎么看待中国品牌在欧洲的竞争？

在安伯扬看来，中国的一些车企确实能够做出非常惊人的产品，包括高超的数字化水平，以及电气化水平，所以我们可以看到中国汽车品牌正在崛起。如果把中国品牌的车运到欧洲，他认为有两件事情会发生：

第一，从生态系统，包括物流系统来讲，中国的汽车进入不同的大洲，不同的国家，由于没有品牌认知度，销售网络的建立对中国品牌来讲有一些难度。有些中国品牌成功了，有些中国品牌失败了，这不是一夜之间就可以去完成的任务，所以我们看到中国品牌出口会面临巨大的挑战。

第二，不仅要有好的产品，还要有长期的策略。打造产品很重要，花时间构建品牌、基础设施和销售服务网点等同样重要，这个过程可能要花5年时间。所以，在5年之后就可以看出谁能笑到最后。现在，中国品牌在欧洲并没有成为最主要的品牌，但是在未来有可能会有机会。

沃尔沃在推进新能源化这方面目前是怎么计划的？

袁小林回答道， 传统内燃机、插电混动、增程式混动、纯电车，到底怎么分布，现在干扰因素比较多。大家都在逐渐推出纯电产品，而且很多企业都在加大力度，市场到底呈现出了什么状况，他认为是很值得好好关注的。

每个公司无论推出自己的产品也好，还是加大生产能力也好，都是有一个比较大的前期筹备，是需要提前规划的。 所以，虽然没法具体地回答到底应该选择哪种技术路线，以及它的渗透率应该是什么样。

但是袁小林认为一个最根本的东西，也是大家可以调节的，就是供需平衡。比如说某个品牌销量一般，把供需平衡点调一调，比如说价格动一动，就可能产生效果，销量很快就能上去。

但是，企业要实现可持续发展，现在有很多企业把一块钱当五毛钱卖，这就需要越来越多的企业真正回到商业的本质，从长远来看，如果不能以更小的成本，实现更大的让客户认知的价值，企业很难长久地生存下去。

新建立的这套体系，有一些在售的纯电车型，并不能很好地融入到其中，如何看待对现有产品的竞争压力？

袁小林表示， 无论是现在在售的产品，还是未来推出的产品，它一定是沃尔沃，这个是一定能保证的。但每一个产品到底呈现出来什么样的特点，到底采用了哪些技术，根据它的时间点，以及针对的不同客户群，一定要呈现出不同的特点的。

过去3年沃尔沃遇到了各种各样的情况，但是从市占率的角度，从豪华车排名的角度，从整个体系建设的角度，包括品牌力的提升，沃尔沃做了大量的工作，这是让袁小林感到欣慰和骄傲的地方。很多东西确实没法一蹴而就，就是一点一点的慢功夫，特别是一个体系能力的事情。

无论是造车还是卖车，总是百分之百的涨肯定不现实。所以老老实实会比较好，这才是瑞典企业该有的样子，这也符合品牌长久发展的特点。

很快沃尔沃就要庆祝100周年了，这一点是袁小林作为一个半路出家的人，一直充满激情的，觉得在这个公司工作非常有盼头。它就是基于老老实实的长久发展，走的每一步都是落在一个地方，它是有支撑的。他表示，这一点是他会永远感慨的地方。特别是在喧嚣的时候，在大家感到慌乱的时候，你越发地会感觉到，就是要回到最基本的状态。

从EX90去年10月份发布，到现在在中国亮相，过了将近半年的时间，如何看待沃尔沃纯电动车型在中国上市的时间差？

安伯扬表示，沃尔沃一直在做正确的事，用更好的质量、更好的安全去赢得客户。就像马拉松一样，不是在第一公里就开始快跑的，要有自己的节奏，有自己的战略，“我们现在有一个非常好的基础，去获得一个可持续的成功和发展，我认为这是一个非常好的战略。速度很重要，但是可持续的速度是赢得成功的关键。”

BBA的电动车在欧洲和北美卖得不错，在中国就有些水土不服。EX90进入中国，有没有担心沃尔沃的电动化转型会遇到类似的情况，怎么看待这样的问题？

安伯扬强调， 现在沃尔沃也是一个技术驱动的品牌，“我们从内燃机到全面电气化，并且从一个经销商为基础的，到一个集中式的以OEM为主导的机制，这是两种不同的方式”。

那消费者是怎么看待的？

他表示，欧洲消费者把市场分为新市场和旧市场，新市场是全电动的，如果说不是全电动的，就会归类为旧市场，这和欧洲以及欧洲的一些消费者对于可持续、对于气候的关注是一样的，现在中国也有这样的苗头。

对于欧洲市场来讲，消费者的想法是比较简单，现在的车就是电动的，老的车就是内燃机的。在中国，其实是一个不一样的格局。现在的车辆，如果不是智能的，不是数字化的，就是老车、老品牌。所以，两个地方的消费者的看法不是一样的。

安伯扬相信，欧洲的客户、中国的客户都会认为沃尔沃已经进入一个属于电动化的全新时代，“我们会有一些充满电机的、充满智能的、充满数字化的系统，所以我并不担心未来沃尔沃的前景，我认为消费者是会接纳我们的，我非常有自信”。

作为一个传统车企来讲，成本和效率是不是在当下竞争的两个核心要素？如果是，是否有觉得咱们的速度慢了，还是说会再加快一点？

袁小林直言，永远有做得更好的空间，但是整个企业从战略规划到计划，到执行，到质量管理方法整个这些过程，它一定是一个体系化的东西。所以，有太多地方都可以做得更好。

但是更重要的是，基于今天的现状，现在市场提供了什么样的可能性？无论它是在技术选择、合作伙伴、人才发掘和培养，还是对市场进一步认知的角度，都有太多值得改进的地方。

各个方面的改进，就是刚才说到的体系能力的提升，在这方面，他认为在中国市场，从供应链的角度，从技术和解决方案的角度都有巨大的发展空间，这是沃尔沃可以继续在中国着力，实实在在地在这些地方有投入，一定会有回报。

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沃尔沃袁小林：执着不枉，下次我一定跑的更好

2010年袁小林参与并领导浙江吉利控股集团对沃尔沃汽车的并购，之后在瑞典担任董事长办公室主任兼沃尔沃汽车集团董事会成员。参与了沃尔沃汽车2010年到2015年进行的第一阶段的战略转型，在原有技术平台上推陈出新，增加投入，保持盈利。2014年，袁小林回到中国，担任沃尔沃汽车集团中国区总裁，领导沃尔沃汽车第二阶段战略转型中国区的各项工作，实现中国区的沃尔沃汽车在SPA、CMA两个模块化架构上产品更新换代速度的提升，并且从2019年开始全面电动化。2017年3月，袁小林就任沃尔沃汽车集团全球高级副总裁，亚太区总裁兼CEO，继续为亚太区实现沃尔沃汽车集团全球战略目标而努力。

往事流水，但印迹不褪。从外交部走出来的袁小林举止之间像极了沃尔沃的新闻发言人。

袁小林今年51岁，现任沃尔沃汽车集团全球高级副总裁，沃尔沃汽车亚太区总裁兼CEO。11年前，他来到吉利，负责对沃尔沃汽车的并购业务。一年后，并购完成，他加入沃尔沃瑞典总部。身份也因此有了微妙的转变，时至今日，他依然是一个从吉利走出来的沃尔沃外方代表。

或许是因为有着外交官的底色，实事求是的讲，袁小林在这份工作面前看起来游刃有余，从沃尔沃的人事变动上也可见一斑。他给外界的印象永远是沉着、稳重得近乎有点岿然不动之感，他也果断，当然也有几分随性，否则就不会有当年那场不合时宜的“小三论”了。

袁小林曾公开承认过对沃尔沃的执着不枉，然而，就目前沃尔沃的市场发展趋势表来看，作为沃尔沃亚太区的掌门人，袁小林的心里到底是不是也有几分慌张？

十年之前

袁小林热爱跑马拉松，一如他之于沃尔沃的热爱。

时间倒转回2008年，一场巨大的蛇吞象并购案正在吉利集团酝酿，那时候，袁小林还在英国BP集团，负责的正是并购项目。扉旅汽车查阅的资料显示，他彼时曾经参与和主持全球各地20多个项目的分析、策划及执行。就是在这个时候，吉利集团董事长李书福找到了术业有专攻的袁小林。而后，一场“轰轰烈烈”的商业并购上演了。

有人说，袁小林是吉利收购沃尔沃项目上的功臣，这并不夸张。在加入英国BP集团之前，袁小林有7年的外交官生涯，这一工作经验，让他在日后的并购项目工作中有了足够的沟通经验去面对复杂的商业谈判。李书福看中了这一切，2009年，袁小林加入吉利控股集团后，担任兼并与收购总监，专门负责沃尔沃汽车收购项目。2010年3月28日，吉利以18亿美元获得沃尔沃轿车公司100%的股权以及相关资产(包括知识产权)。

这场并购案堪称中国汽车史上之最，也引发了国内外市场的一阵“喧嚣”，虽然市场普遍对吉利日后持“重”有些怀疑，但功臣就此诞生，袁小林是其中之一。在吉利成功并购沃尔沃之后，袁小林远赴沃尔沃汽车集团总部哥德堡担任董事会秘书兼董事长办公室主任。

在瑞典，袁小林充分感受到了沃尔沃的城市地位甚至“国家地位”。资料显示，作为瑞典著名的汽车品牌，沃尔沃一直凭借过硬的质量和卓越的性能，在北欧声名远扬。哥德堡这座北欧城市似乎到处都流淌着沃尔沃的血液，袁小林就是在这里，开始享受到了沃尔沃的精神。值得一提的是，在当初这次重大的并购案当中，与袁小林一起并肩作战的沈晖、童志远、王召兴都接连发生了变动，唯独袁小林屹立不动，且袁小林与沃尔沃的缘分远不及此。

2014年，沃尔沃汽车集团官方宣布，曾在吉利担任兼并与收购总监的袁小林，将离开沃尔沃汽车集团总部哥德堡担任的董事会秘书兼董事长办公室主任一职位，重返中国市场，担任沃尔沃汽车中国区总裁，向沃尔沃汽车全球高级副总裁兼全球经管会成员、中国区CEO拉尔斯·邓汇报。

当然，他的身份也不断进阶，回国不久便担任沃尔沃汽车集团亚太区代理高级副总裁，2017年至今，任沃尔沃汽车集团全球高级副总裁，亚太区总裁兼CEO。身上的担子更重了，也花费了更多的时间辗转于亚欧两地。

回到中国的袁小林显然是被寄予厚望的。沃尔沃汽车总裁兼首席执行官汉肯·塞缪尔森曾表示：“作为第二本土市场，中国对于沃尔沃汽车实现全球复兴和长期战略的成功至关重要。相信在拉尔斯·邓和袁小林的领导下，沃尔沃汽车在中国的业务将进入全面发力的新时期，为实现2020年全球80万辆销量贡献力量。”

在这样的“压力”下，袁小林说他用跑马拉松来对抗疲劳。不过，这种对抗更像是一种“外交辞令”，沃尔沃带给袁小林的“疲劳”，显然不是用马拉松能够正解的。

返华间

热爱马拉松的袁小林或许是孤独的。

当他重返中国市场时，昔日的沈晖、童志远、王召兴三人已经有了新的轨迹，2015年初，沃尔沃变成了“拉尔斯·邓+袁小林”搭档管理，再到之后的袁小林孤战时代。有人说，并购后得到短暂改善的沃尔沃如今的步调已经彻底乱了，袁小林应该负有责任，也有责任去担当将来。

改善确有时。2009年，沃尔沃全球零售销量33万辆，全年亏损170亿瑞典克朗，收购完成之后，2014年全年，沃尔沃全球零售销量达到465866辆，创下2007年以来的新高，同比提升8.9%，刷新了2007年以来的全球销量纪录；营业利润达22.52亿瑞典克朗，去上年增长了17.4%，全年销售收入为1299.59亿瑞典克朗。也是这一年，沃尔沃汽车集团在华销量达到了81221辆，突破8万辆目标。

不过，2015年，沃尔沃显然开始有些“自负”了，当然也有可能是没有想清楚在中国市场发展的节奏。在当年中国豪华车市场增速普遍超过20%的情况下，沃尔沃2015年销量同比持平。

2016年，沃尔沃营收额增加10%，达到1807亿克朗，利润上涨66%，达到110亿克朗。但沃尔沃在华销量占全球销量比重仅为17%，相比之下，奥迪在华销量占全球销量比重32.7%、宝马在华销量占全球销量比重20.3%、奔驰在华销量占全球销量比重22.9%。而尴尬的是，中国被沃尔沃称之为第二本土市场，拥有55万产能。

从袁小林与沃尔沃发生关联的那一天开始，沃尔沃在华的“一荣一辱”都与他有关。很快，开始有评论称，袁小林已经从收购功臣变成了经营罪人。

袁小林当然不想成为罪人，至少从最近两年沃尔沃销量的增长来看，他在寻找转机。沃尔沃在2018年全球市场实现销量642253台，在中国实现销量130593台，环比增长14.1%，销售占比20%。

2019年，沃尔沃全球销量为70.55万辆，同比增长9.8%，这是沃尔沃成立93年以来销量首次突破70万辆大关，并连续第六年打破全球销量纪录。在中国市场，沃尔沃销量为15.5万辆，同比大幅增长18.7%，刷新了沃尔沃汽车在中国市场的历史销量纪录。

表面上看，在豪华车细分市场二线阵营尾挣扎，甚至险入三线的沃尔沃似乎迎来了转机，而这更是屡遭争议的袁小林的转机。但是随之而来的依然还有诟病——作为沃尔沃全球最大的单一市场，在中国市场，沃尔沃降价成瘾。曾经的豪华车品牌被网友在社交网络上调侃“好像股市一样，永远探不到底。”

有分析人士称，袁小林在中国市场确实是一个“复杂”的存在。“你无法去论他的功过，他有他的才干，但有的时候又用错了他的才干。而事实上，以价换量成了沃尔沃的一种常规操作，以至于了解沃尔沃的消费者都是以一种观望的态度在考虑何时“买进”。但袁小林时代的沃尔沃却也逐渐远离了豪华。”

明天会“跑”得更好吗？

看起来似乎柳暗花明。袁小林又以一种“发言人”的姿态频频亮相于市场，诉说他的沃尔沃十年之路，好像他和沃尔沃都不“疲劳”了。

最新的销售数据显示，沃尔沃8月在欧洲销量为17458辆，同比增长4.9%；今年前八个月，沃尔沃欧洲累计销量仍然下降21.9%。在中国市场，沃尔沃8月共售出15835辆汽车，同比上涨11.4%；今年前八个月，沃尔沃在华销量微增1.5%。在华累计销量突破100万。

袁小林非常自信的认为：“在全球最大的汽车市场达到这样一个量级，意味着沃尔沃品牌在中国市场正式成为一个举足轻重的玩家了。”

资料也显示，在中国沃尔沃已经拥有了大庆、成都、路桥?3?家整车制造基地、1?家发动机制造基地、1?个研发中心、1?个设计中心。几乎全国各大城市都有其销售网点。摊子已经铺开了，只是路并没有想法怎么走，或者说并没有想好走得对不对。

回望十年的征途，袁小林想用了四个字与十年前的自己对话——执着不枉。袁小林说：“从我之前做企业调查开始，到真正进入到沃尔沃汽车之后，我每天生活在其中，无论是研发、设计、生产、整个供应链的定点管理、维护等等，所有的方方面面都在让我更了解到什么叫做安全、健康、可持续。”

有报道称，从2008年开始，袁小林开始跑马拉松、目前已完成32场全马、累计跑量超过15000公里、获得“世界马拉松大满贯”的六星勋章。袁小林说自己热爱跑马拉松，“每次跑马拉松，大概都会经历一个类似的心路历程，三十公里拿下，没准这次要出个好成绩，到了三十五公里，体内能量消耗殆尽，开始对周遭的事物有点情绪，到了跑到最后的时段，就像一部油箱已经空空如也还在行驶的汽车，等最后跑完全程，过程中的痛苦与悲观会一扫而净，下次我一定跑得更好。”

马拉松这条路上，袁小林或许会越跑越好。但在袁小林时代，沃尔沃的明天会跑得更好吗？当销量背后的残酷现实逐渐“消融”显现，袁小林的心里是不是也有一点慌张？

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